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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

当你完成部门指标体系的设计后，你要选择出两类指标：部门层面考核指标与分解指标。和公司层面的考核指标与分解指标一样，考核指标是纳人部门平衡记分卡并可能在部门内部员工之间分解的指标；而分解指标则是在部门内部员工之间分解的指标。界定部门层面的考核指标与分解指标，依赖于你对部门层面指标体系内部各个指标之间的逻辑关系的澄清，在系公司层面所进行的价值树分析对你有很大的帮助，你可以拿出原来的《价值喜树模型图》来作为参考。一般来说，部门层面的考核指标应当尽量选择那些与部门策略重点相关的滞后/结果性指标（当然也包含部分重要的驱动/领构建先性指标）。

例如我们将产品交验合格率、质量问题揭示率、质量巡检次数；违规次数把四个等指标分解到生产部，但是不是上述指标都需要放入部门层面的平衡记制分卡，作为部门层面的考核指标呢？其实是没有必要的，在部门层面只要选择分滞后/结果型指标——产品交验合格率就可以了，其他三个领先/驱动型指标，级这些指标可以在部门内部在进行分解，分解考核小组或员工个人。

选择部门层面的考核指标，我建议你广泛收集各个部门的意见。在实际的平衡记分卡与绩效管理的项目操作中，你可以把部门指标体系的资料发放到各个部门，由各个部门经理组织一次部门内部沟通会议，由他们先行进行讨论，最后他们讨论的结果还需要提交给各个分管的领导进行审核。但是在组织该活动之前，你应当告诉各个部门经理们如何选择部门考核指标与分解指标：一般来说部门层面的考核指标无非有两种情况。

·与部门职能直接相关，能够体现部门策略重点的结果/滞后性指标；

·能驱动这些结果/滞后性指标的重点驱动/领先性指标。

·在指标类别与指标名称纵栏内分别填入指标的维度与名称；

·在建议性质纵栏内涂色或做标识，表示该指标是考核指标还是分解指标；

·对考核指标按照事先确定的编码规则进行编号。