近两年有不少机构在宣传和推广阿米巴,也有一些机构也许因为上海行隆咨询在绩效领域的影响力找我们一起合作阿米巴,都被我们拒绝了。原因是一方面是我们一直专注绩效管理超过15年,不想也不会放弃,当然也有对一个不了解,在国内鲜有成功案例的产品,做起来实在风险太大。随着我们对这个管理模式的了解、思考和实践观察,我们发现了一些需要慎重对待的问题,提醒各位已经或者正在实施阿米巴的企业家朋友注意,别掉进了陷阱。

宋劝其为绿谷集团绩效管理咨询现场
宋劝其为绿谷集团绩效管理咨询现场

一、业绩是干出来的还是算出来的。阿米巴起源于日本的稻盛和夫,他的很多思想确实有很多精华之处,但也不是完美的,同样有很多不足,日本的资源匮乏,事事精于算计,把账算到骨头里,本是好事,可是如果事事都算计,一来加大了计算的工作量和成本,落得了为算计而算计。二来日日算计,事事算计难免形成斤斤计较,精于算计,抠抠索索,谨小慎微的毛病。曾经一个美国派驻日本几十年的高官常说,Japanesepeople always make me crazy。大概的意思是日本人的精于算计,抠抠索索常常让我抓狂。

如果立足于业绩是干出来的,久而久之将会培养实干精神,形成结果为导向,聪明地并有创造地干的企业文化,实干兴邦才是真理呀,算,不是不重要,适可而止就可以了。

二、实施阿米巴的企业都会计算附加值,而附加值的计算又太过综合,如果把附加值作为目标,则不合符目标的最基本要求SMART原则中的第一个条:具体,如某企业考核营销部门考核附加值,在调研中我们与营销负责人谈到这里的时候他说,我就当这个我不能控制的目标不存在,凭良心做好自己能控制的目标,其他的听天由命吧。我们都知道一个基本的管理原则是:责任除以二等于零。这个附加值不正是这样的责任吗?

宋劝其为绿谷集团绩效管理咨询现场
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三、实施阿米巴导致大锅饭严重,只要这个阿米巴有业绩,巴内的每个人都有奖金。这种做法的根源是日本文化中的强调团队精神,奖金要么都有,要么都没有,这种策略在日本确实凑效,在中国我们就只能“呵呵”了。日本的著名企业YKK曾经找绩效管理专家上海行隆咨询咨询辅导绩效管理落地,YKK中国区的精英员工反映最多的就是这点。

四、阿米巴追求短期利益的最大化,销售最大化,费用最小化。确实是不错的理念,短期来说确实不错,效果明显,可是谁来思考团队和公司的长期利益呢?很多团队为了短期利益所有不是本周期能见效的事情一律停下来,所有不是本周起有收益的投资全部停了。如果都只要今天,那么企业的明天怎么办?

五、阿米巴强调人人都是经营者,请问人人都做了经营者,那么谁来做具体事情呢?一家企业需要这么多经营者吗?任正非说一个企业可以讨论战略的人不要超过十个。都是经营者,规模企业的专业人才怎么培养呢?还要不要专业人才队伍呢?

六,其实这一点才是我真正想说的,也是最重要的,阿米巴不符合人类社会发展的大趋势。李克强讲个人干不过团队,团队干不过趋势。我们都知道按照人性所作的企业基本管理的阶段划分,1.0阶段是把人当作成本(人力成本阶段);2.0是人力资源管理阶段;3.0是人力资本管理阶段。按照这个划分阿米巴最多处在1.5阶段,连2.0都够不着,这样的管理与绩效管理,与OKR管理,与Google、万科、碧桂园等成功企业实施的事业经理人等等优秀管理相比存在着巨大的代差。孰优孰劣明眼人一看便知。