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当各个部门将部门层面的考核指标确定出来后，你仍旧要指导他们进行指标的可操作性检视工作。与公司层面考核指标检视原理基本相同，在进行部门考核指标检视的活动中主要考虑下列8个方面的要素：

1.该指标是否与部门策略一致

部门层面的考核指标是对部门整体绩效的衡量，它也反映了公司对部门经营成果的重点期望。因此部门考核指标一定是一些具有很强适用性的指标，即能反映部门策略重点的结果指标或与部门策略重点直接相关的驱动指标。在部门指标检视中，对于那些不能反映部门策略重点的指标坚决要将其从部门层面剔除，将其作为分解指标；而在所选择指标都与部门策略重点相关，但又明显过多情况下，可以将一些相关的指标进行合并，以确保第指标既能反映部门策略重点又保持一定的精简。

2.该指标是否可控制

部门考核指标必须是该部门可驱动的一些指标。除了一些特殊情况外构（例如，为了加强部门在整个公司的全局观，有时特意将一两个上级单位指建标以很少的权重分配给下级单位），在一般情况下，考核指标一定是该部门和可以驱动的。和我们在前面所说的一样，如果被考核的主体驱动不了该指标，那么他就有可能放弃该指标，因为他即使“关注”了，但是也无法“驱动”，所以就干脆“不关注、靠天收”。

3.该指标是否可实施

即使是该部门可驱动的，但是该指标是否是公司可以配置资源的，并用衡行动来改进该指标的结果？部门经理（部门考核指标的责任人），是否认同？

是否能够采取行动对指标结果产生正面影响？

4.该指标是否可信

任何一项指标都需要信息来源的支持，如果一个指标没有信息来源支绩持的话，那么就失去了实际操作意义。因此和公司考核指标相同的是，部门效考核指标还需要考量是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否被人为操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？最后在数据处理过程中是否引起绩效指标计算的不准确？

5.该指标是否可衡量

部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确的衡量标准。当然，不是所有的指标都可以量化的，但是最基本的限度是：该指标是否有可信的衡量标准？如果不能量化，并且指标没有可信的衡量标准的话，那么我建议你取消该指标。

6.该指标是否可低成本获取

部门指标的考核终究是需要衡量对比的，而对比的主要的依据是事先设定的指标值与实际值。因此指标的设置应当符合上面第4个标准——是否可信？能否获取可信的实际值？但是光考虑这一点是不够的，你还要考虑指标实际值的获取成本是否很高，如果高于指标衡量的贡献，那么指标就需要调整了。对于那些无法获得实际执行情况的指标或获取成本较高的指标，应当首先考虑是否有替代指标，在实在无法量化的情况下，可以考虑一些定性的指标，但是考核上要结合关键事件法来进行。

7.指标的协调性

部门是整个公司的一个组织单元，它和其他部门之间应当保持一定的协调关系，因此在部门指标设置中，还需要考虑该部门指标与其他部门指标的协调，防止出现冲突与矛盾的现象；同时部门层面考核指标与公司层面考音核指标应当保持相互对应的关系，部门考核指标应当能够指出支持实现了公司平衡记分卡上的哪一个指标。总之部门考核指标的设置应考虑纵向与构横向的协调性。

8.该指标是否可理解

这一点基本和公司考核指标检视要求相似，你要考虑选择的部门指标制是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误分解等等。

上面8项标准可以设计成类似于公司《指标检视表》的格式进行检视。

在完成部门考核指标的初步检视后，你就可以组织各个分管领导和部门经理进行权重分配并进行指标解释了。指标解释的工具和公司指标解释分相同，而权重的分配方法也和公司考核指标权重分配方法一致，这里就不再卡敷述。但我要再次强调的是，确定权重也可以帮助你最后确认部门考核指与标。和公司考核指标相同，部门考核指标也应当尽量精简，指标过多不利于权重分配并难以突出部门策略的重点，从而误导部门经理及部门员工在绩计效目标上贪多图全、面面俱到。在进行权重分配时，你可以顺便引导他们考划虑以下几个问题：该部门所选择的指标的数量是否过多？如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%？是否不利于部门全体员工关注整个部门工作的重点？是否可以对相关指标进行合并或精简？

由于部门层面考核指标与部门策略息息相关，因此在各个部门界定并筛选出部门的考核指标后，你还可以指导他们结合部门分解指标，绘制出部门的策略规划图。