行隆咨询提供金融行业绩效管理咨询服务,记得在2012年4月份的一天,我和一个日本企业的中国区负责人沟通完之后开车回位于陆家嘴的办公室的路上,开车时突然有个顿悟:开车和绩效管理非常类似,开车的时候无论如何走都始终向着目的地行进;绩效管理是始终围绕企业的战略目标做工作,以企业战略目标为中心,一切工作和资源投入都是为实现企业战略目标。开车过程中使用的方向盘、刹车等操控系统就相当于绩效的管控系统。管控系统存在的作用就是始终确保汽车都向着目标的方向,不跑偏。开车中的发动机,油门等动力系统,相当于绩效管理的激励系统,确保员工和团队有意愿,有动力向着目标前进,愿意为企业战略目标、团队目标或者个人目标贡献自己的工作。汽车行驶的道路等环境因素相当于绩效管理体系中的绩效文化系统,绩效文化系统是为大家创造开心、快乐的工作氛围,就像汽车只有在高速公路这样的环境中才能安全快速行驶一样。

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目标系统包含企业的使命、愿景、战略目标、部门目标及个人目标。使命是告诉员工我们的企业存在的价值是什么。彼得·德鲁克说界定企业使命是件困难、痛苦且具风险的工作,但是唯有这样企业才能设定战略目标,规划发展战略,才能集中资源,有所行动,也唯有这样企业才能管理自己的绩效。在我们看来使命是对员工的一种内在激励,告诉员工我们除了挣钱之外还为什么做现在的工作。福特汽车创立初期就提出使命是让每一个家庭都能拥有一辆汽车。这个使命曾经激励无数个福特的员工造好车,造普通人能买得起的汽车。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。也是告诉阿里巴巴的几万员工除了挣钱,我们还为什么工作。
使命决定愿景,愿景就是未来我们的理想状态是什么,虽然理论界对愿景的时间界定争论不休,但是在实际操作中大家都把愿景的时间界定为10年。也就说愿景就是十年后我们企业的理想状态是什么?耐克曾经这么定义自己的愿景就是打败阿迪达斯。愿景也是激励员工非常棒的工具,要想起到激励作用就要让员工畅想,如果公司实现了10年的理想状态,那么你在哪里?你的收入怎么样?你的工作状态怎么样?我们曾经带领我们一家太阳能企业的客户高层一起畅想十年后的状况,其中有高管说十年后我的工作状态一定是今天在纽约,明天在巴黎,后天又可能就在埃及,我非常向往这样的工作。我相信这个愿景一定可以指引他努力工作,直到愿景变为现实。

愿景指引战略。如果说愿景是十年后的理想状态,那么没有3~5年的战略支撑,愿景只是空中楼阁。五年战略就是五年后我们要做成什么样子,怎么做到?要做什么才能实现五年目标。这样两个五年战略就可以实现十年愿景。再接下来的年度经营计划就是在五年战略的指导下,今年我们的目标是什么?做什么才能实现年度目标,实现年度目标要投入哪些资源。最后把年度目标分解到每个部门、每个岗位和每个人。如果在分解过程中你发现某个部门,或者某个人不需要目标,那么就是你考虑企业是否需要这个部门和这个人的时候了。
绩效管理的运行系统就是绩效运营操作的过程即PDCA循环。绩效管理的文化系统是绩效管理的运行环境,包含理念、制度和行为等。绩效理念如海尔的每天提升百分之一,每天进步百分之一;丰田汽车的持续改进理念等都是非常契合绩效核心思想的完美绩效理念。也有像GE这样的“数一数二”绩效理念,即每个行业如果做不到全球第一第二,那么等待你的命运就是被出售或者被兼并,所以制定的目标必须是同行业数一数二。罗莱家纺的追求卓越绩效理念即每年的绩效目标必须不断提高。绩效文化在制度层面主要体现在公司的各项制度是否做到了以绩效为中心,以绩效论英雄。如我们在刚刚进入一个太阳能光伏企业的进行诊断的时候发现这个企业的优秀员工评比的时候没有把绩效评分作为标准之一,这样就有可能把优秀员工颁发给了一个绩效不合格的员工。如果真的这么做了,那么对公司绩效文化的伤害是将是致命的。行为层面的绩效文化就是对行为、对任务有所判断,凡是有利于公司绩效提升的要多做,不利于公司绩效的要少做,严重带来负面影响的要坚决制止,如阿里巴巴的十条红线,凡是触碰者“格杀勿论”。

综上所述绩效管理体系可以概括为一个中心、两种机制、三个系统、四项闭环管理。一个中心即以战略目标为中心,中小企业也可以用以利润为中心替代;两种机制即管控机制确保个人或者团队的工作不跑偏,激励机制确保个人和团队有意愿和动力;三个系统即目标系统,运行系统和文化系统;四项闭环管理即PDCA循环。