杭州员工激励哪家企业好？澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位，帮助其建立并培训其实施战略绩效管理体系；行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略，服务战略，激励员工为实现战略目标而努力工作，并最终确保战略目标实现和员工成长；行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通，为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

流程优化与组织架构梳理支流程优化、组织架构及绩效管理三者之间有着十分密切关联性。在今持天外部环境变化速度加快，全球化竞争的背景下，中国企业组织架构与绩效系的管理应当从流程视角来看待，这是为什么呢？答案很简单：在传统以职能组织为中心的管理模式下，由于流程隐蔽在的组织架构背后，从而使得企业计的所有人员都从职能而非流程的视角去看待企业的运作。在这种企业流程运作效率必然低下、顾客抱怨等问题层出不穷。在这种情况下进行战略目标分解设计部门KPI指标、个人KPI指标的时候，虽然能解决企业目标、部门目标及个人目标的逻辑关联性，但是还不能解决部门与部门、员工与员工的协调问题。不可避免产生各人仅仅从自己部门或个人的视角看待自身和其他部门、员工的分工协作关系，他们会认为个人或部门目标是凌驾、优先于其他部门和员工目标之上的。这种仅仅关注从部门职能的获得KPI指标分解既像刻舟求剑，也有计划经济的味道，必然不能适应当今快速变化的全球化竞争环境要求。但是当我们从战略目标出发，以流程作为管理的基点，在公司平衡记分卡设计层面就进行流程的分析，从流程运作的时间、成本、风险、数量和质量几个维度设置出流程的指标，将其以价值树分析模型连接起来，并根据流程来设计部门职能的时候，就大大拓展了经理、员工的视角。

你的经理和员工会知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门，乃至公司的整体运作会产生什么样的影响，在别的部门和员工主导的流程中自己应当担当什么样的协作角色。

流程优化、组织架构和绩效管理三者之间的内在逻辑关系，要求你们从流程的视角来设计组织架构和KPI指标。流程指标设计我们在公司层面平衡记分卡设计已经进行阐述，下面我们来看一看如何从流程的视角来进行流程优化和组织架构的梳理。
流程优化与组织架构梳理是一件技术难度要求很高的活动，但是在实际的操作中还是需要遵循一定的步骤，按照一定的流程来进行：组织架构梳理的第一步就是在明确流程与组织调研范围的基础上，对平你公司流程与组织的现状进行调研，调研的目的是为了充分收集反映公司衡流程与组织架构现状所需要的资料或信息，最基本的调研方法有访谈、问卷记调查、调阅资料及流程现场勘察等方法。