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行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

Michael Ding先生是某合资企业的管理副总,2003年底公司董事会要求他组建一支团队开展绩效管理的工作。Michael Ding先生曾经在英国利物浦大学攻读过管理学硕士学位,凭借着自己的这段求学经历所掌握的知识,Michael Ding先生满怀信心地投入了绩效管理的建设工作。在董事会的帮助下,Michael Ding先生组建了一个由10人组成的推进团队,团队中有莓80%的成员都是公司董事会及经营层的成员。他们首先对公司的战略进行了梳理,明确了公司在未来5年内的战略重点,并确定了战略目标。在公司平战略目标确定后,Michael Ding先生开始组织战略关键成功要素的分析,在衡此基础上成功地推导出公司层面的KPI指标体系。

虽然Michael Ding先生在项目的初期取得了成就,董事会及公司经营卡层领导都对他丰富的战略管理知识称赞,但是当指标在部门及员工层面的与设置时却出现了不良的转折。这个不良的转折是从部门职能不清晰开始绩的,在指标分解的会议上,参加会议人员越来越感觉到组织职能不清晰给指效标分解工作所带来的困难。虽然他们跟着自己的感觉将一些指标分解下去后,但是却发现一个令他们非常尴尬的一件事,那就是:对人力资源部门居的然考核市场数据统计方面的指标,因为以前做这项工作的张小姐从市场部支调到人力资源部后,这项工作也随之“调动”过去了,毕竟她在人力资源部的持事情也不多啊。

在员工个人层面指标设置也很成问题,指标是一直分解下去的,但是有些职位能分解到的指标很少,并且这些指标好像根本没有反映到他们日常计工作的重点,因为他们的主管对他们和他们对自己的分解指标都不十分满意;同时各个职位学习发展计划也很难确定,按照书上说可以从指标推导出来,可是凭良心说真的这样做的时候,Michael Ding先生感觉这样是在“拍脑袋”,并且整个员工的能力发展计划制定的杂乱无章,培训计划根本无法根据这些能力发展计划来制定.……

构建、编制平衡记分卡与绩效计划,主客观上都需要一些的支持条件。例如:财务预算、流程、组织与岗位职责、任职资格体系、薪酬管理、人员等等,其中流程、组织与岗位职责、任职资格直接涉及到在设计阶段能否推进。这几个方面如果不完善,就会陷入本章引例中Michael Ding的困境。首先在构建公司与部门的平衡记分卡及绩效计划时,你需要取得流程与组织架构的支持。在公司层面设计平衡记分卡内部运营指标的时候,你需要对公司的流程进行识别与命名,并对这些流程进行分析、优化与描述,同客时你还需要推导出流程的指标并将其与公司的战略重点或目标进行对比,寻找出那些对公司战略重点或目标有最直接驱动力的流程指标。这些由战平略目标推导出来的指标与关键的流程指标还需要分解到部门,因为公司目衡标与指标的最直接的承接者就是部门。而部门又是通过履行职能,完成其公司层面记分卡。

所以从其对平衡记分卡支持的维度来看,组织架构梳理实际上是在界定部门对公司目标的驱动力,换句话说就是只有在你把公司各个部门的使命与职能界定清来后,你才能依据部门使命与职能的驱动力进行公司目标与指标的分解。

其次在构建的平衡记分卡及绩效计划时,你还要明晰各个职位的职责并建立公司的任职资格体系。明晰职位职责的原因和明晰部门职能的原因大同小异,主要是为了事先获得分解部门的指标的依据,界定出各个职位对部门指标的驱动力;而任职资格体系的建立主要是为了帮助你建立个人的学习发展计划,因为只有建立了任职资格一—公司员工必须具备的知识、经验、能力与职业素养的标准,才能寻找出任职者和这个“标准”的差异,也只有寻找出差异才有可能制定出有实际意义的个人学习发展计划。

既然流程、组织、岗位职责与任职资格体系建立,对于建立平衡记分卡平与绩效计划有着十分重要的影响,那么在和你探讨平衡记分卡与绩效计划衡时,我们还要来看看如何进行流程、组织、明晰岗位职责及任职资格体系的设计。相信我们在这个问题上花费一定的篇幅来进行讨论,对你在平衡记分卡与绩效计划编制的实际操作一定会有很大的帮助!
 

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