世界房企标杆东京建物的战略绩效管理二，行隆咨询在绩效管理咨询“平衡计分卡BSC”也讲到过，东京建物以5年为一个周期（每年滚动检讨回顾）制定战略；长期战略更看重其方向性，而不是具体数字式的目标；

行隆咨询为喜临门讲解世界房企标杆东京建物的战略绩效管理

东京建物2007~2011年长期战略是：
（1）利润和资产同时增长。
（2）将“为客户创造新价值”作为业务革新的中心。
（3）通过与更多合作伙伴的共同成长，扩大开发规模。
三年战略举例：中期战略看重将发展方向落实为经营目标，但不强调目标的准确性。
东京建物的中期战略共分为七个纬度，东京建物住宅方面2007~2009年中期战略是：
（1）实现持续增长：09年达到并持续保持XXXXX套的年销售规模；
（2）坚决遵守法规：遵守法规，坚持为客户提供安心安全的产品和服务；
（3）彻底客户导向：更好发挥关联公司作用，09年实现客户满意度第一；
（4）推进证券化开发：更好更多的利用证券化融资进行项目开发；
（5）提升开发效率：更好的协调成本控制和开发速度的关系，提升效率；
（6）合作关系强化：更好的与合作伙伴协作，共同成长。
（7）关系会社的协作强化：加强与集团内关系公司合作，为客户提供WWWW品牌的全生命周期服务。员工工作计划的分解将严格遵守这七个纬度。
根据战略来设定保证战略实现的考核指标。
除与自身工作关系不大的“证券化”外，事业部员工工作计划和目标忠实的落实了公司战略。纬度的统一也十分有利于战略的执行和验证。
第二建立战略绩效实施的管控机制，并形成定时检查和优化。至于为什么要定期，我们在前期的文章里面已经反复强调过的。战略绩效专家上海行隆咨询研究发现，98%的不定时检查最后都会演变成不检查。
因为不定时检查，特别是没有规定周期和频率的不定时检查时典型的人治。
马化腾讲凡是人治的地方都会出现大问题。不定时检查就是我开心就检查，不开心就不检查；我空了就检查，忙了就不检查；我心情好就检查，心情不好就不检查；结果你们都知道咯。
同时运营管理与整个战略绩效管理形成体系，并轨运行。确保了执行到位，确保了高效运营。东京建物对运营管理的重要环节都做到：流程化，标准化。为高效运行打下了坚实的基础。