BLM模型的领导力和价值观怎么理解？看完这篇终于懂了

很多企业学BLM（业务领先模型），学到最后发现：战略规划流程学会了，SWOT分析做得漂亮，市场洞察报告写了几十页，但组织就是不动。战略悬在半空中，落不下去。

问题出在哪？我们行隆咨询在战略绩效管理咨询中发现，80%以上的企业BLM导入只学了"右边四块"（战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计），而把"左边两块"（领导力、价值观）当成可有可无的背景板。这是一个致命的误解。

一、BLM模型为什么把领导力和价值观放在两侧？

如果你仔细看BLM的图形结构，会发现领导力和价值观分别位于模型的左上角和右上角，与战略意图和创新焦点形成对称呼应。这个位置设计不是随意的。

华为轮值董事长徐直军曾在内部讲话中这样描述："BLM的左边是企业家精神，右边是市场逻辑。没有左边，右边再漂亮也是空中楼阁；没有右边，左边再激进也是盲目行动。"

行隆咨询的理解是：领导力解决的是"谁来推动这场变革"的问题，价值观解决的是"这场变革的方向对不对"的问题。两者缺一不可。

二、领导力模块：不是"领导力培训"，而是"领导力行为"

1. 常见误区：把领导力当培训课

很多企业一听到BLM中的"领导力"，第一反应是"那我们安排几场领导力培训吧"。这种理解是错的。

BLM中的领导力，指的不是管理者的管理能力或人格魅力，而是在战略规划与执行全过程中，领导者必须亲自参与并示范的行为。具体包括：

• 战略共识的推动者：领导者必须亲自主持战略规划会议，而不是交给战略部写完自己审批通过
• 变革的担当者：当战略落地遇到组织阻力时，领导者必须第一个站出来推动改革，而不是躲在后面
• 资源的承诺者：战略需要资源，领导者必须为战略匹配足够的预算和人才，不能"又要马儿跑，又要马儿不吃草"
• 文化的示范者：领导者自己的行为必须与价值观一致，否则团队不会相信公司说的那些价值主张

2. 实操要点：领导力要"可见、可量化、可追责"

行隆咨询在为客户设计战略绩效体系时，会将领导力行为纳入管理者绩效考核。举个例子：

我们服务过一家华东地区的装备制造企业，年营收约8亿元。在导入BLM时，我们为企业设计了一套"管理者战略行为评估表"，包含12项具体行为指标，如"每季度亲自主持至少1次战略对齐会议""每次战略review必须到场且发表意见"等。这些行为指标直接纳入中层管理者的季度考核，占比20%。

实施6个月后，这家企业的战略规划质量明显提升，中层管理者的战略参与度从原来的35%提升到78%。关键任务达成率从52%提升到71%。

三、价值观模块：不是墙上挂挂，而是行为准则

1. BLM价值观模块的三个层次

BLM框架中的价值观，不是抽象的"诚信、创新、奋斗"，而是需要拆解为三个层次：

• 核心理念层：企业存在的意义和价值主张，回答"我们为什么而战"
• 行为准则层：在战略规划和执行过程中，什么行为是被鼓励的，什么行为是被禁止的
• 决策标准层：当战略决策面临两难时，价值观是最终的判断标准——什么钱能赚，什么钱不能赚

2. 华为的做法：价值观就是干部选拔标准

华为HW-BLM将价值观做到了极致。华为明确规定：

• 干部晋升必须通过价值观评估，价值观评估不合格，一律不得晋升
• 在战略决策中，如果某个业务方向与核心价值观冲突，即使短期有利，也必须放弃
• 华为还设有"红线"制度，触碰红线的行为（如数据造假、与客户做不当交易）一律开除，没有例外

这种做法看似极端，但恰恰保证了华为战略执行的一致性和组织凝聚力。

3. 企业常见的价值观落地陷阱

陷阱一：价值观太抽象，无法指导行为。"以客户为中心"是一个好的价值观，但如果没有具体的行为定义（"客户投诉响应时间不超过4小时"），它就无法落地。

陷阱二：价值观说一套做一套。老板口头说"以奋斗者为本"，但年终奖全按资历发放，价值观就变成了笑话。

陷阱三：价值观没有与绩效挂钩。价值观如果不与考核挂钩，就永远是墙上挂挂。企业需要把价值观转化为可衡量的行为指标，纳入相关人员的绩效评估。

四、如何在BLM中真正发挥领导力和价值观的作用

第一步：让一把手真正参与进来

BLM不是战略部的项目，是一把手工程。如果一把手不亲自参与战略规划，不在关键时刻做出承诺，不在组织变革中站在前面，BLM永远落不了地。

第二步：将价值观转化为可衡量的行为指标

行隆咨询的方法是"价值观行为化"：将每个核心价值观拆解为3-5个具体行为指标，并为每个指标定义评分标准。这些指标最终纳入管理者绩效考核，确保价值观"软性内容"有"硬性出口"。

第三步：在战略review中检验领导力和价值观

每季度战略review会议，不仅要review关键任务的进度，还要review领导力行为是否到位、价值观是否被执行。一个只关注结果的战略review，是不完整的。

五、我们的经验总结

我们行隆咨询做了18年战略绩效管理，见过太多企业"学BLM只学半套"。很多企业学BLM学了三年，战略规划流程很标准，但组织执行力没有本质提升——问题就出在领导力和价值观这两个"软性模块"没有被真正重视。 真正的BLM，不是画一张图，而是用领导力推动变革、用价值观凝聚共识、用战略能力赢得竞争。三者缺一不可，缺了左边两块，右边四块就是没有地基的房子。