BLM五看三定是什么？战略洞察到目标落地的完整链路

"五看三定"是BLM模型里流传最广的说法，也是被滥用得最厉害的概念。我们在企业里做战略工作坊，经常遇到管理者张口就是"我们做过五看三定"，但追问下去，多数是把五张PPT念了一遍，三定基本没有。

这篇文章把五看三定拆开讲透：它是什么、每一步怎么做、做完应该产出什么。

一、五看三定是什么

五看三定是BLM模型中从市场洞察走向战略意图的衔接方法。五看解决"我们在哪里、机会在哪里"，三定解决"我们凭什么赢、往哪走、怎么走"。

五看：看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会。

三定：定控制点、定目标、定策略。

简单说，五看是输入，三定是输出。五看做得再漂亮，三定定不出来，战略规划就是一场空谈。

二、五看分别看什么

看行业，回答"这个行业还在不在上升期"。看政策、技术、产业链，判断行业处在生命周期的什么位置。

看客户，回答"客户的钱包在往哪移动"。看客户结构、需求变化、决策链，特别注意客户的客户。

看竞争，回答"谁在抢我们的饭碗，用什么方式抢"。直接对手、替代者、跨界进入者都要纳入视野。

看自己，回答"我们接得住吗"。产品、渠道、成本、组织、人才，逐项和对手对标，别美化自己。

看机会，回答"值得打的是哪几个"。把前四看收敛成机会清单，按吸引力和可行性排序，通常保留2到4个。

三、三定怎么定

定控制点，就是定"我们凭什么赢、凭什么持续赢"。战略控制点可以是品牌、专利、客户关系、成本优势、标准话语权，一家企业真正需要的是2到3个关键控制点，不是十个八个。我们辅导企业时有个判断标准：这个控制点说出来，对手听了会不会睡不着觉。不会，就说明还不够硬。

定目标，就是定"三年后我们要到什么位置"。战略目标要满足三个条件：可衡量、有挑战、有期限。别写"提升市场份额"，要写"细分市场占有率从11%提升到20%，2028年底达成"。

定策略，就是定"这条路怎么走"。明确做什么、不做什么、先做什么。策略是取舍，不是愿望清单，什么都想要等于什么都得不到。

四、装备制造企业的三天工作坊案例

我们曾辅导一家年营收5亿的装备制造企业做年度战略规划。三天的五看三定工作坊，第一天看外部，第二天看内部和机会，第三天收敛定案。最后产出一页纸战略共识：控制点定在"核心部件自制+快速交付"，目标定为"三年内细分市场占有率从11%到20%"，策略是放弃毛利率低于15%的低端订单，聚焦3个行业客户群。

定案那天吵得很凶，吵得最凶的就是砍低端订单。销售总监拍桌子说丢了这些订单营收要掉一大截。我们让财务把低端订单的毛利和占用产能算了一笔账，算完大家沉默了——这些订单占了35%的产能，只贡献12%的毛利，而且都是账期长的难缠客户。最后按计划执行，一年后验证了判断：营收基本没降，毛利率从18%提到24%，客户投诉率也降了。

这个案例想说明一件事：五看三定真正的难点不在工具，在于管理层愿不愿意面对取舍。

五、五看三定做完，产出什么才算数

我们的标准只有一条：一页纸。一页纸写清楚机会清单、控制点、目标、策略，公司里随便一个中层都能讲明白明年最重要的三件事。如果做完只产出一份几十页的PPT，基本等于没做。

行隆咨询18年咨询经验发现，90%的企业五看三定失败，不是方法不会，而是洞察结果没有变成组织目标和个人指标。方向定得再清楚，考核表里找不到对应的指标，三个月后一切照旧。 所以行隆咨询做战略项目，从来不是只做战略本身。我们的战略绩效管理体系会把五看三定的成果一路翻译下去：战略共识、战略地图、公司级KPI、部门指标、个人绩效契约，五步走完，战略才算真正落地。想系统导入五看三定和战略绩效管理的企业，可以联系行隆咨询：13818006216。