业务设计是BLM战略制定的落脚点。前面市场洞察、战略意图、创新焦点想得再漂亮，最后都要收敛成一句话：我们到底做什么生意、凭什么赢、能赢多久。BLM把这件事拆成六个要素，缺一个都不完整。
一、业务设计六要素是什么
客户选择：服务谁，优先服务谁，明确不服务谁；
价值主张：客户为什么选我们，不选别人；
价值获取（盈利模式）：钱从哪里来，成本结构长什么样；
活动范围：价值链上做什么、不做什么，自制还是外包；
战略控制点：怎么持续赢，凭什么守得住；
风险管理：最大的风险是什么，怎么应对。
二、六要素不是六个填空题，是一条链
我们辅导企业时，要求管理层按顺序过一遍，不许跳步。为什么？因为这六件事有严格的逻辑递进：客户选择决定价值主张，价值主张决定盈利模式，盈利模式和活动范围决定成本结构，战略控制点决定你能不能长久地赚这份钱，风险管理在最后兜底。
跳步的典型表现是：很多企业张口就谈盈利模式，问"我们服务谁"却答不上来。连为谁服务都没想清楚，赚钱方式就是空中楼阁。
三、逐一说说怎么落地
客户选择，关键是"不服务谁"。我们见过最普遍的问题是什么客户都想要，结果什么客户都服务不好。敢写进"不服务清单"的客户选择，才是真选择。
价值主张，关键是差异化。客户为什么选你？便宜、快、稳、懂行，总得占一样，而且得是客户在乎的那一样。我们有个判断方法：把价值主张写出来拿给客户看，客户点头，才算数。
价值获取，关键是算清账。收入结构、成本结构、毛利水平，每一项都要有数。很多企业做业务设计不做财务测算，设计了个寂寞。
活动范围，关键是取舍。价值链上哪些自己做、哪些外包，决定了你的资产轻重和组织规模。什么都想自己做的企业，通常什么都做不精。
战略控制点，关键是护城河。品牌、专利、客户关系、成本优势、标准话语权，选2到3个深耕。控制点不硬的业务，迟早被价格战拖死。
风险管理，关键是识别最大的三个风险。别列十来个风险凑数，就写最大的三个，每个都要有应对预案和红线指标。
四、汽车零部件企业的案例：从Tier2到Tier1直供
我们曾服务一家年营收6亿的汽车零部件企业，原来做Tier2供应商，给Tier1供冲压件，利润一年比一年薄。业务设计六要素重新过了一遍：客户选择聚焦3家头部新能源主机厂，放弃中小客户；价值主张从"价格低"改成"响应快、良率高"；活动范围砍掉低附加值的仓储物流环节，外包出去；战略控制点从拼价格改成联合研发加就近设厂；风险管理识别出最大风险是单一客户占比过高，定了"前三大客户占比不超过60%"的红线。
配套的考核同步调整，新增8个客户导向指标，考核周期统一为季度制，配套月度经营例会跟踪。两年后，这家企业成了两家头部主机厂的直接供应商，毛利率回升了5个百分点。
这个案例想说明的是：业务设计不是写一份漂亮的方案，而是重新定义企业的活法，并且让考核体系跟上新的活法。
五、业务设计变了，考核必须跟着变
这是我们在企业里反复强调的一句话。很多企业战略调整了，考核表还是老一套，结果新业务用老指标考核，越考越偏。行隆咨询的做法是：业务设计确定后，同步做组织与绩效适配，指标、权重、考核周期一次性调到位，再配合绩效辅导和跟踪机制，确保新设计能真正跑起来。 行隆咨询专注战略绩效管理咨询，服务过中国石化、工商银行、老板电器等数百家企业，擅长把BLM战略规划、战略解码和KPI/OKR考核体系打通落地。如果您正在做战略转型或业务设计，欢迎联系行隆咨询：13818006216，官网 www.hrhr.org.cn。
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