战略绩效管理实践总结七则后半

继《战略绩效管理最佳实践总结七则前半》，为企业作战略绩效的咨询和培训近二十年了，每每总是觉得一个企业的战略绩效体系能否顺利推动成功并且产生理想效果，企业“一把手”的参与非常重要，可是如何让企业的一把手认识到战略绩效的重要性是其参与的前提，那么战略绩效究竟对一个企业的“一把手”（董事长或总经理）来说重要性主要体现哪几个方面呢？小编结合战略绩效专家上海行隆咨询的多年经验总结如下，不到之处还请批评指正！
四、营造“赛马”氛围，打造“出人才”的竞争机制。
“赛马不相马”说起来容易，做起来何其难，“相马”的领导比比皆是。当然战略绩效专家上海行隆咨询调研发现很多董事长的“相马”是不得已而为之，因为没有形成“赛马”机制。根据战略绩效的精神，人才的判断标准就是目标的实现，凡是能实现目标的就是人才，不能实现目标的就是不能说是人才。坚守此标准并且持之以恒，在公司内就可以逐步营造出“赛马”氛围，形成“出人才”的机制。
五、建立与贡献相对应的激励机制。
年底到了大家都在发年终奖，如果奖励不能和贡献挂钩，这样的奖励就很难服众。这就是很多公司把好事做坏的原因。成功的企业无论国外的GE、GOOGLE还是国内的华为、腾讯和阿里巴巴，凡是成功的企业无不是严格执行2-7-1的，无不是重奖前面20%的。无不是严格按照贡献度来激励的。而贡献度就来自于战略绩效的评估结果。
六、拿起大棒，完善
“以人为本”的淘汰机制。刚才说的GE、华为、腾讯和阿里巴巴都是严格执行淘汰的机制的，淘汰的标准就是连续不能完成目标，GE称之为“残忍的温柔”、华为是严格淘汰末尾的5%。具体淘汰谁都是战略绩效说了算。腾讯和阿里巴巴则是严格淘汰掉最后10%。
七、形成持续改进，持续提升的工作习惯，促进企业持久发展。
当然战略绩效除了具备前文所说的方向、管控、激励和淘汰功能外，还有一个重要的功能是持续该机，在阿里巴巴叫作：照镜子、给反馈，促成张。通过战略绩效的过程检查、沟通和反馈，及时发现每个员工的问题和不足，帮助他们持续改进，持续提升逐步在公司形成一种持续改进的工作习惯和企业文化，促进企业的持久发展。