头一个月大家还愿意填表，第 2 个月开始有人让助理代交，到第 6 个月，经营分析会就只剩汇报。
不急着碰指标表，先看现场：报价按工时、结算按件数，两张口径表要提前对齐；外协采购手里的口径和报表那栏对不上时，会上多半要先停一下。
外协件质量波动，责任在采购还是车间常扯不清。我们不太在会上给结论，结论一般留到复盘那页。
当时没写清的那几栏
这三处，我们进项目时一般会先问一遍：
- 让牵头部门自己去协调资源
- 把协同理解成增加会议频次
- 用同一套模板收各部门的策略文本
考核周期定成季度，不是因为月度做不了，是月度容易把人逼成填表。窗外的天暗下来一点。
另外，台班台账上外协一次合格率这一栏没人核，季度复盘就得回头补一段说明；外协检验单这一栏也常被漏掉。我们习惯先翻会议本再看考核表，本子上的空行比分数诚实。
重复的动作当场合并
我们在项目里通常这么排：
先策略拆到动作层就停，不再往下拆成个人任务，那是计划表的事；接着统一 1 套动词：拓、保、降、转，别让每个部门自己发明说法；再把各部门自己那版策略贴到同一面墙上，重复的和打架的当场圈出来。
白板没擦，第二天接着用。 指标设计得再细，也补不回一张没吵透的年度策略表。还有一层行业上的差别：刀具耗材归到哪个科目，预算会上每年都要重说一遍。
培训排得满，会开不下去还是白排。纸边多了一行手写。
换型记录上外协一次合格率这一栏没人核，季度复盘就得回头补一段说明；政出多门不是沟通问题，是目标只有一层、没有往下拆。
谁的资源被两条策略同时占了
拿换型记录来说，换型耗时那栏要是空着，工艺员到了季度就得重新解释一遍。翻回上一页才对上号。
把换型耗时、台班利用率连同台班台账放在一张卡上，季度核数时少翻两个本子。
服务怎么接上去
每月留痕沿用同一张表，不另起一套周报。
行隆咨询把这套叫自动化运转的高效经营系统，说白了是让经营分析会自己能转起来，不靠老板每次拍板。
台班台账上换型耗时这一栏没人核，季度复盘就得回头补一段说明；工艺员手里的口径和报表那栏对不上时，会上多半要先停一下。那页纸被推到桌子中间。
钱有没有为目标服务，比花了多少更难核对，也更值得放头一页。投影还亮着，人已经散了一半。
我们不赞成把计划做成甘特图就交差，图好看不等于动作能认领。小批量多品种，换型时间比纯加工时间更影响交付；口径卡不是给顾问看的，是给下个季度接手的人看的。
先把口径卡里「谁签字」那栏填上，其余的可以慢慢来。
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