行隆咨询提供媒体行业绩效管理咨询服务，在2008年，有个浙江的客户来参加上海行隆咨询的绩效管理咨询会第26期，通过学习同们管理团队深刻领会了“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”。回去后拿着这个来检讨自己公司内部的是否有要的和考核的不一致，检讨下来共发现有28出要的和考的内容不一致的地方。其中一条是生产线上的员工要的和考核的不一致,他们给生产线上的员工发加班工资.(隐含的意思就是要他们延长工作的时间)而实际上他们要的是他们工作的产出。公司在严格规划之后在生产线上选了一段作为试点,开始实施记件制(符合要什么就考核什么)试点一个月后，发现该段的工作效率提高了180%。当然读到这里一定有管理者找出各种各样的理由来说我们的产品种类很多，是非标产品等等没办法做计件。我要说的是如果你想，一定可以会想到将要的内容和考的内容一致起来的办法。

早在很多年强我刚刚开始做管理咨询的时候，与一家世界知名医药企业的总经理在沟通医药代表的考核内容的时候。我们谈到医药代表，简单的说就是把药买到医院的销售人员应该重点考核什么指标。我们在开发医院的数量和单个医院的利润这两个指标之间反复争论。现在想想如果能应用“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”这个问题就迎刃而解。要搞清楚医药代表重点考核什么，首先要搞明白公司要什么？公司向医药代表重点要什么？这家医药公司那时候还是刚刚进入中国，战略是三年之内把华东地区的市场先占领下来。先把药卖进重点的三甲医院去。在这个战略下，公司向医药代表要的重点毫无疑问是开发的医院的数量。三年过后，如果这个战略目标实现了，那么接下来的公司战略毫无疑问要变成增加每家医院的进药量，俗语称上量；这时候公司向医药的要的就是每个医院的销售量，毫无疑问这时候考核的重点就变成了的单个医院的利润。

当考核重点是开发医院的数量的时候毫无疑问这时候医药代表的日常工作一定是去和医院的院长、副院长等药事会成员；当考核重点是单个医院的利润的时候医药代表的日常工作对象自然而然就变成了处方医生或者科室主任。通过这个案例我们可以清晰地发现通过考核指标的设定，我们将公司的战略转化成了员工的日常行动。考核指标发挥了管理者的指挥棒的作用，变成了看不见的手。

因此在确定考核内容的时候，我们首先要确定的是公司要什么，也就是公司的战略目标，然后思考公司找我要什么，我要的下属做什么，做好的标准是什么。之后思考清楚我们要什么，才能知道我们要考什么？只有要的内容和考核的内容一致了，才能确保个人、团队和公司的高效运行。