在一套充满活力的绩效管理制度中，报酬与绩效应该是紧密联系的，这是因为，如果绩效管理和评估同报酬之间没有联系，如果评估这个重要环节在绩效管理中没有发挥作用，一个组织不可能有效实施奖励与惩罚制度。假如解决不好评估制度对薪酬决定所起的作用，推行绩效评估就无疑自找麻烦。

小刘是一家大型民营企业任职招聘主管，企业业务多元化，作为招聘主管的小刘不愁没事做，每天加班加点，成果也不断出来，小刘算是一个有心人，每天收集了多少简历，每天打电话约了多少候选人，面试记录明细等，每周汇总后报给经理，经理有时也向小刘笑笑，小刘很高兴，从一定程度上得到了经理的认可；作为主管，工作绩效的考评周期是每月考评一次，是打分制，总分100分，不管工作怎么样，小刘从没有得过满分，一般90分以下，经理告诉小刘：“你的分数，我给你打的够高的了，其它人才多少啊，我可以告诉你，整个集团没有一个人的绩效考核得分等于或超过100分，这是集团总裁的考核理念，总裁认为，考核就是考出员工的不足，与每月的工资挂钩，一个员工不可能没有不足，因而每个人业绩考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的奖金工资就没有了。”小刘很是惊讶，于是疾书写出自己的见解，主要观点是，公司绩效考核的目的应是开发员工的工作能力，改善应列为首位，公司实施绩效管理最终是让员工不仅真心诚意地说：“是的，我能做到”，而要让所有的人都说“。。。。。。而且我愿意做，我会做得很出色”。建议书递上去了，总裁、总监和经理各一份，然而石沉大海；小刘很郁闷，本身自己的月工资才有3000元，要拿出工资额的60%-70%即2000元来进行考核，月度绩效工资平均才为1500元左右，每月的评估会谈都会做，经理均是指出了小刘做的不好点，如还有多少职位没有招好，哪一个部门经理曾投诉过小刘，总监见小刘曾在办公室与人说笑，有一次给总裁打电话态度不好，还有一次给总监送资料时没有敲门，在整个评估会谈过程中，小刘感到非常压抑，每次评估会谈后都是感到如坐针毡，在与周围同事沟通过程中，发现有像他一样感觉的还不是少数，大家都是在说：“混罢，啥考核，面子的事。”尤其是生产总监的话语更是令他回味无穷，“我最看不起做人力资源的了，包括你们总监和经理，都是做表面的事，写的东西光长不短，但大家都读不懂。”小刘努力过了，但又无法改变现状，经过熟虑做出决定，离开这间公司。该集团的绩效考核最终是与员工报酬直接挂钩，让员工理解为是在扣工资，很显然，小刘离职的原因是绩效评估惹得祸，那么该集团的绩效评估制度应作如何检讨和修正呢？我认为，首先要从两方面来理解评估制度与报酬关系，。一是评估制度与惩戒制度的关系；二是评估制度与报酬挂钩的意义。其次，结合该集团现阶段组织文化加以修正。

那么该如何做好奖励和惩罚呢？我们行隆咨询的专家在上课的时候经常问学员一个问题“如果公司给你发人民币十万元年终奖，你觉得开心吗？”这个时候绝大多数人多会选择说很开心，可是接着老师会再告诉你一个事实“你的同事他们的年终奖都在十万元以上，有的十三万元，有的十五万元。”这时候再问大家开心不开心，绝大部分人都会表示不开心。那么如何让我们的奖励和惩罚更有效呢？第一，弄清楚根本目的是什么？奖励的根本目的是为了激励公司的所有员工，而惩罚的根本目的是为了避免同样的错误。用这个标准来检验你将要开展的奖励和惩罚的行为会使你的奖励和惩罚活动越来越有效。

第二，无论是奖励还是惩罚，都要在约定的时间兑现。大家可以大大的夸张一下，如果公司说奖励你二十万人民币，然后说一百年后才发，你觉得这样的激励可能对你有激励的效果吗？当然惩罚也一样。 第三，奖励要从下属开始，惩罚要从上司开始。三国时期的司马懿与诸葛亮交战失败后，很多士兵开始逃跑，司马懿下令，士兵逃跑杀上司，一级一级执行，此令一出，并严格执行，从此再无士兵逃跑。奖励要从下属开始，惩罚要从上司开始。可以做到上下一心。