首先要明确的是，这里的“人力资源经理”指的是跳槽后所承担的职位，并且直接汇报对象是公司的总经理或在其管辖范围的副总经理（总部或分公司皆可），这样，才可以说是真正承担了公司人力资源管理的全面职责。

一般来说，各公司的人力资源经理还是以内部选拔为主，尤其一些并不认为人力资源需要太多专业技术的公司，很可能从其它业务部门直接调一个经理过来任职。所以，当你跳槽到一家公司直接任人力资源经理时，除非这家公司是新成立需大范围招兵买马，很可能要么青黄不接很严重，下属人员中完全没有适合的人选，要么对于人力资源管理有着很高的期望，希望借助外部的力量有次质的突破。问题在于，下属人员中很可能有人并不认为自己不能胜任经理职位，对于公司需要从外部招募一名经理、而不是提拔自己，内心里可能存有质疑甚至不满的。而人力资源经理作为一个比较敏感的职位，对于每一个员工都可能直接打交道，对他们的切身利益产生直接影响（这一点不同于其他部门经理），各部门经理可能对新经理的到来心存好奇，并比较关注。

这，就是一位新空降过来的人力资源经理可能马上面临的处境。

所以，到岗后基本思路不是要急于展开业务，因为不熟悉这家公司，不管有多么丰富的经验模式，盲目展开业务也基本上不可能获得成功。任何一名空降兵降落后首先面临的并不是马上展开攻击任务，而是自己能否存活下来。此时最重要、也是最首要的是建立三个东西：一是建立人格信任，二是建立共同语境，三是建立能力认同。

一个好的人力资源经理，其人格信任感要更重于专业能力，所谓人格信任感就是一个人在为人处事方面能获得别人信任的程度。很多专业技巧方面的东西可以借重有某方面专长的部下，或搜索现成的专业资料，甚至借助外部顾问公司的力量，但能否将各项管理资源有效地整合到一起，人格信任还是最关键的因素。刚进入新公司时，有两个人群特别需要关注：新公司的各部门经理，和自己将管辖的人力资源团队。各部门经理将是新人力资源经理最重要的合作伙伴，而本部门员工的积极配合也是将来事业成功的主要助力，首先取得他们的信任是最至关重要的。有人问：“那取得高层的信任就不重要么？”如果你取得了前两个群体的信任，你还担心高层对你不放心么？

建立起人格信任的方法很多，各人的风格和适合采取的方式也各不相同，其中的关键是一个姿态的问题。有些经理人说他恃才傲物可能严重了点，仅仅因为在入职前的交流中强烈感受到了老板对自己的器重（不如此也就不会过来了），自认为了解了老板对于人力资源的真实期望，所以到岗后眼睛望着上面，只顾和高层交流想法，企图“高屋建瓴”地自上而下建立一套体系，这是很容易招致失败的。

聪明的新人力资源经理到职后会选择先到各部门见习一番，一来是熟悉和了解各部门业务，摸清楚门路，作为今后工作的必备基础，二来是调查和了解经理们和员工们的一些想法，作为评估公司人力资源现状的一部分，三来是以低姿态和各路诸侯联络感情，在大伙儿面前亮个相，必要时再请大伙儿吃个饭什么的，算是“谢师宴”。这个步骤是必不可少的。而且这样还有一个好处，所谓“没有调查就没有发言权”，这样显得自己也有所调查了，表现自己务实的姿态。

对于本部门下属，比较忌讳的是一开始就对公司的人力资源现状指手画脚的，说这个制度不完备，那个流程不清晰，要知道，这些很可能就是这帮下属的劳动成果，在没有建立起后面要谈到的两个要素之前，最好审慎一点。与下属沟通时多些鼓励性的语言，在不影响今后威信的前提下多提问题，了解一些事情的前因后果，不要急于下判断。此时需多注意观察下属中谁是有潜质的，谁是真正能担当重任的，谁是部门里真正在做事情的人。当然，在交流中要注意多流露一些你比较专业、或具备更高和更广阔视野、或观察事情更细致活更具穿透力等信息，逐步引起下属们的敬畏，及对你能力的信任，是谓之“威”；而适当的时候（一般在到职后不久）请部门员工吃顿饭，（中国的食文化真是为我们提供了一个很好的沟通桥梁），以表示你的善意及对他们的重视，是谓之“恩”。恩威并施效果更好。

当然，以上只是一些形式上的东西，真正建立起人格信任还是需靠各人自己的人格魅力的，这里主要是先提请对这个问题的关注。

对于建立共同语境，也是个很宽泛的话题。一个企业最能代表“共同语境”的就是企业文化了。深入了解新公司的企业文化，除了在公司官方文件上，还需要在一些日常细节的观察上，在一些新同事们的语言和行为习惯上去得出自己的结论。永远不要被公司的所谓《企业文化手册》遮住眼睛，当然，如果有这样的手册，也是需认真对待的。很多东西可以用不同的方式表达，从很多的角度判断，但你最好开始习惯新公司的文化价值观念，理解他们对于一些词汇的专门理解。这样，你在使用这些词汇时就不至于和同事们的理解偏差太大。要知道，在不同的企业文化下，员工们对同一词汇的解读可能是完全不同的，这些都可能成为沟通的障碍，增加沟通的成本。

除了企业文化，深入了解新公司的主营业务，掌握大量的业务词汇也是非常必要的。一个聪明的人力资源经理会很容易找到业务管理中的一系列关键词汇。想象一下，当你和各部门经理沟通时，熟练地使用着该企业的各种专业术语，这些经理们该产生怎样的惊讶感、亲切感，甚至于对你的信任感？你们间的沟通又将顺畅多少？而且在此同时，你还可以继续观察经理们比较共通的价值观和语言逻辑习惯，这对于你今后的有效沟通也是意义重大的。

而这些共同语境的构建，也离不开你深入各部门见习时的认真学习和留心观察。有些跳槽后的人力资源经理也“照例”到各部门转上一圈，但只是走走过场，并不了解自己这样做的实际意义。

以上基本上是你铺陈摸底的阶段，你可以在总经理沟通后带着课题深入部门见习，也可以仅带着以上目的去。如果你比较成功地达到了以上目的，就要开始考虑第三部分：建立能力认同了。毕竟，人家请你来是希望借助你的专业能力解决一些问题的，因此快速打响第一炮，让新同事们不至于怀疑你的真实水平也是非常重要的。更何况，老板招募你进来，你也有责任尽快向同事们证明，老板的眼光没有错。

要获得同事对你能力的信任，最佳方式莫过于做成了某个项目，在某些方面有了重大改善，然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来，你不表现出一定的能力水平，对于今后的工作展开也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法，一是做分析报告，一是做培训。

很多人会偏向于选择做分析报告，理由很简单：老板请我来，自然希望我发现一些管理问题，并做出改善，这是我的基本职责。思路应该是没错的，只是有些风险，想象一下，一个新人忽然空降到公司，没多少天就开始对以前的管理指手画脚了，这也不对、那也有问题，（分析报告中一定会提出很多不足的地方，否则就没有价值了），这种形象是你需要的吗？分析报告是必要的，但一要注意不能提交得太早，显得太仓促，让人怀疑你尚未经过认真的调研和深思熟虑；二要注意措词，尽量使用客观数据，或来自于你亲自进行的问卷调查或访谈，结论中尽量使用中性的词汇。从一开始就注意人际间的感受，会让你在同事们的心目中处于更有利的位置。

一种风险和成本更小的方式就是做培训了。如果你刚好能主讲一门有深度、有内涵、较实用、新公司还没有实施过的课程，而且你对自己的讲课水平也比较自信，那你真是太幸运了。给公司的管理层（或下一层级的主管、核心员工群体）做一次培训，可以比较全面地展示你专业能力深度、思维水平及口才，并很好地显示你在某方面知识的体系化程度，而且这也是一次很好的交流机会。当然，如果授课不是你的强项，就不要勉强了，否则适得其反。

不管怎样，你得借助你最强势的专长，尽快建立起能力认可。

以上只是让你获得一个较好的存活空间，接下来就要展开你的全面攻略了。

我们知道，要做成一件事情，首先需要进行诊断。一般来说，最好能先得出两个方面的结论：公司管理的肌体状态，和公司目前人力资源的发展状态。

一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗；如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。而有些新跳槽的人力资源经理眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。

接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。从客观规律来说，人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的，其进程就像建房子：最初状态的就是进行简单的劳资管理，能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备，基础的公司规章和作业培训能正常实施，需补充的员工有人负责去招聘，根据的也只是最为基础的流程和标准，这是一家企业人事管理的最原生状态，就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是，各个专业模块划分清晰，制度和流程明确，单模块的运转仅从流程上说比较顺畅，职责清晰，人事信息管理也基本电子化，用一个比喻说明就是，构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。再进一步的状态是，整体架构已经搭建好了，各块砖石之间产生了明晰的逻辑联系，人力资源体系的整体效能已经体现出来，不再是各个模块各自为战了，而人员信息也在系统中有效地流动了起来，产生的各类数据和分析已经能直接支持企业的管理决策，这就如同房子的整体框架已经建了起来。更进一步的状态是，随着各个专业模块业务的深化，不但在招聘、培训、薪酬、绩效等传统领域已做到比较深入，各类衍生领域的管理也逐步建立起来，如高管激励、员工期望值管理、压力管理、员工发展计划等，就如同不但房子的各墙面、天花板得到了很好的固化和修缮，而且整个房间多出了很多很好的家具和装饰品，房间更具品味和适合人的居住了。

所以，我们可以把整个人力资源构建的过程分为四个阶段：打基础，烧砖头，建房子，搞装修。先分析公司的人力资源管理状态在哪个阶段，如果砖头还没烧制完全，就急于搞装修，基础不牢靠，后果可想而知。

然而，大部分企业不会刚好处于某阶段的标准状态，更常见的是不均衡状态：在某些方面进入了深入发展阶段，有些方面却非常薄弱。而且也确实没必要拘泥于一步步地走，这样你自己也会觉得太浪费时间。我们可以本着“立足眼前，适度前瞻”的原则，参考二战时美军在太平洋的“越岛作战”思路，适度地跨越性推进工作。这边该烧的砖头继续烧，那边房子的架构就开始构思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以准备导入了。但每个时期的重心还是要把握清楚的，否则要么就会被认为不切实际、飘在天上，要么就会被认为没有真材实料、只会按部就班。

有了这些基本定位，虽还没有直接解决问题，但在工作思路的大方向、大原则上就不会偏离太远。接下来的具体展开，因各公司实际情况太不相同，就无法赘述了。

有人会问了：企业战略呢？为什么不提要关注和“融入”企业战略？确实，企业战略是非常重要的考虑因素，但它会有些特殊因素使得我们不得不拿到最后单独阐述。

人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的，作为新任的人力资源经理，没有战略的视角和思维，也是很难获得中高层的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一个判断：公司战略究竟是真战略还是伪战略？一个现实是，很多企业的战略都只是写在纸上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落实，更从未贯彻到经理们的日常工作中，甚至于老板自己谈及战略时也是心里没底的，而有些企业，作为官方文件发表的战略实在既没有指导性，也没有可操作性，如果你被这样的所谓企业战略所迷惑，起点时可能问题不大，渐渐的你就会发现走错了方向，最后只剩下了自己一个人。而有些企业干脆从来就没有过明确的战略。

所以问题的重点不在于你如何了解和融入企业战略，（只要企业在战略方面确实很明晰，相信你也一定不会有问题），问题的重点在于，在没有明确战略、或企业战略的指引力很弱的情况下，你如何有效地开展工作。此时，你在与各部门经理及高管们交流中观察得出的结论，及你自己据此做出的评估判断就显得更有价值了。

每个人都有自己的工作风格，管理中永远不会有一个最正确、最有效的模式，以上仅仅作为空降后新到职的人力资源经理可供参考的思路之一。祝愿每一个空降的人力资源经理都能很好地存活下来，充分地发挥自己的能力专长，有效地展开工作，创造管理价值。