这个案例是前年《中国电力教育》采访战略绩效专家上海行隆咨询的咨询师宋劝其老师的案例,被《世界经理人》评选为精品案例分析。现在拿出来跟大家分享,今天分享案例的前半部分,案例原文。给大家留下思考的空间,大家可以发表意见与我们互动。明天分享案例的宋老师分析部分。当然参加行隆咨询宋劝其老师的课程老师会做更精彩的解读和分析。

宋劝其为包商银行绩效管理培训现场
宋劝其为包商银行绩效管理培训现场

为难的新任经理。年轻干练的王明大学毕业后从事HR工作至今已经五、六年了,勤奋踏实的他从基层岗位开始做起,期间一边工作一边攻读了两年的MBA,一路走来,总算每次都能够把任务圆满完成。今年32岁的他刚刚跳到内地一家改制后的股份制公司,成为这家企业的人事部经理。然而,现在发生的一些事情却令他头疼不已。

新单位虽然改制为股份制公司,但是管理模式却沿袭了原国有企业的模式,员工比较懒撒,工作效率较低,执行力较弱。现任董事长下决心要整顿公司作风,提高员工执行力,并任命王明负责绩效考核的制度建设和完善,实现公司现代化管理。

王明经过反复思考和修改,决定把平衡计分卡(BalancedScoreboard,BSC)作为公司的一项考核制度,结合企业的战略指标层层分解,落实到各个部门的员工头上。按照这套制度的推行方案,王明第一步要做的是组织各个部门经理和主管以上员工开会,沟通说明一下新考核方法的目的和指标,以及注意事项等问题。

等到会议召开时,有1个部门经理因故未能参加,会议召开15分钟后,最后一个主管才过来,而且王明发现公司无论大小会议总不能按时召开,只有董事长开会大家还算比较准时,但一般也要等2~3分钟。开会期间,大家好象似听非听地看着王明的讲解和幻灯片展示,会后,王明要求大家提问或探讨,没有得到积极回应,大家说回去好好思考一番,会议草草结束。

按计划的第二天,王明向各部门收取更新后的《员工职责任务书》时,才发现:有两个部门提交的任务书很笼统,不够细化;更有的部门说自己忙还没有做,也不知道忙到什么时候有空做……

短命的规章制度。提起新制度的贯彻和执行,负责监督推行的人事部助理徐静也是一肚子苦水:“单位实行平衡计分卡管理一段时间了,刚开始时大家还能执行,但是时间稍长,大家却颇有怨言,现在人事部在公司内部上上下下引起了不少抱怨和怀疑,领导说我们监督不够,可是我们也有自己的烦恼。”

“新政”实施以来,王明、徐静等人也是下了一番功夫。

首先,在推行前由高层进行全员总动员,明确公司为何要推行BSC考核办法及其重要性。再由专业人士进行2小时的讲解,从理论和案例分析到图片展示等,使员工认识到新制度对个人、部门和公司的好处。

其次,进行部门讨论,确定“关键绩效指标”(KPI),明确员工绩效考核指标、数值高低等。

接下来,通过检查和追踪,对某些目标设计和评估手段进行修正或更改……

本以为可以将新的考核模式固化于心,使员工养成良好的习惯,企业形成优秀的作风,结果却是人事部的员工劳累不堪,企业内部还牢骚满天。

究竟原因何在?王明想了很多,他觉得企业本身的现代化管理制度不健全,有许多事沿袭了国企的管理模式,员工大多习惯于原有的管理方式,因此问题存在着并且还不少:

1.把执行力曲解为权威和权力, 单凭领导比如董事长说了算, 没有合理的制度支撑,即使出台一些制度, 也常常被践踏。

2 .制定出比较完善的管理制度为“执行”来铺路,但往往是议而不决、执而不行, 特别是出了问题反应慢, 不能有效地执行解决问题的方案。

3 .虽然领导层比较重视管理制度的完善和执行, 但是缺乏合理的执行系统, 执行阻力大, 以至于控制不力、效率低下。

王明冷静下来思考:到底还要继续推行BSC吗,如何通过绩效管理提高企业执行力?

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