每个人对自己参与制定的内容有绝对的认同感,会维护它的“尊严”,这就是参与定律的作用,也就是说,每个人都会支持他参与创造的事物。参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的。他认为:每个人都会支持他参与创造的事物。参与是支持的前提。

在我国的企业中,特别是近二十年来,企业的普遍做法是:关键决策通常由高层的几个人制定,然后不管员工能否参与进来,或融入其中,就在企业内部推行。这样做的结果,往往会迟滞企业战略决策的推行,因为员工的参与才是企业战略目标能否实现、企业策略和行动计划能否贯彻的关键。

为探讨员工参与企业发展之间的关系,美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查,其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果,瑞珀特教授分成两组,分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰,在制定战略决策时员工参与度高,战略决策被员工高度认同等,而限制组的特点是战略远景不明确,战略决策制定的参与度低,战略决策缺乏认同等。所以,瑞珀特教授总结道:“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示,对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素,而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

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在这项研究的基础上,瑞珀特教授得出了这样的结论:企业只有为员工提供明晰的战略远景,加强员工对战略的认同,增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识,企业才能从中受益。它告诉我们,只有当员工参与了公司的决策和管理后,才能对企业产生认同感和很高的满意度,才能最大限度地激发自己的工作热情,企业也才能真正实现利润的最大化目标。

国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性,纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式,取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少。韦尔奇认为,员工们对自己的工作会比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉。于是,他开始在通用实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐程序。在这项制度实行后,通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展,保持了连续的盈利。

另一家著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次,建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后,仅1980年一年公司便有859000条建议,比1979年增长50%,建议采纳率是93%,付出的奖金达9亿日元。据统计,在丰田公司实行这项制度的35年间,员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员,平均每人提100条建议。这些建议即使不采用,丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”,给予奖励。现在,丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外,对技术上的重大革新创造,丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议,研究其可用价值,评级发奖,并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下,经过半个世纪的经营,丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家,生产量为日本之冠,已挤入世界汽车工业的先进行列,世界各大汽车厂商纷纷前来参观和学习丰田的生产和管理方式,哈佛大学的教授也前来研究并出版了一系列有关丰田的书籍,在全世界企业界广为流传学习。

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有关资料表明,在实行职工建议制的企业里,企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外,质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式,它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”(提高税率5%,节约经费5%,一切行动提前5分钟);大分钢铁厂“001式企业”(事故为零,次品为零,质量第一)。目前,日本企业中这类小组有200万个左右,每年为日本企业节约200-250亿美元,这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之,鼓励员工参与决策和管理,赋予他们某些主人的权利,他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

让员工参加决策与管理,可以全面地动员企业全体员工,集思广益,在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后,无疑会感到自己为目标的达到负有责任,并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理,可以强化员工的主人翁意识,从而达到留住人才,稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日,也正是企业欣欣向荣之时。

在参与定律的基础上,形成了参与管理,参与管理(Management by Participation) 就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作,让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题,他们可以感到上级主管的信任,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时,参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会,从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励,又为组织目标的实现提供了保证。

参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。20世纪30年代,美国心理学家梅奥(E.Mayo)在霍桑实验后提出了“社会人”假设,认为人的工作以社会需要为动机,人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式,让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。50年代末,麦格雷戈(D.McGregor)等人提出了“自我实现人”的人性假设,并结合管理问题,概括为Y理论。这种理论认为人有自我实现的需要,人的才能和潜力充分地发挥出来,人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为,在适当的条件下采取参与式的管理,鼓励人们把创造力投向组织的目标,使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权,为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。

参与管理方式的出现可以追溯到50年代的工作生活质量(Quality of Work—life)运动的兴起。管理者及有关的研究者注意到了员工在工作中的健康、安全,特别是工作满意度的问题。6O到7O年代,西方国家通过立法和政府成立有关组织的方式来关注和改善工作生活质量。员工参与管理就是提高工作满意度,改善工作生活质量,从而提高生产力的一种管理手段。

麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工所有的能力,并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,生产力水平更高,对他们的工作更满意。

首先,员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。

其次,员工参与管理可以提高员工的工作动机,特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。

第三,员工在参与管理的实践中提高了能力,使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。

参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素:

权力,即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的,例如,工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化,从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息,到员工们集体联合起来做决策,到员工自己做决策。

信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。

知识和技能。员工参与管理,他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。

报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬,如自我价值与自我实现的情感,另一方面提供给员工外在的报酬,如工资、晋升等。

在参与管理的过程中,这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权,但他们却得不到必要的信息和知识技能,那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力,同时也保证他们获取足够的信息,对他们的知识和技能也进行训练和提高,但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起,员工就会失去参与管理的动机与热情。员工参与管理有多种形式,最主要的几种形式是绩效管理、分享决策权、员工代表参与、质量圈和员工股份所有制方案等。

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