OKR绩效管理体系之激励机制。OKR绩效管理的激励机制是员工实现目标的意愿和动力的保证。没有激励机制,团队前进的机制和动力就不足。实现目标的欲望就不够强烈。激励机制建设要遵循以下六大原则:

一是内在激励和外在激励相结合。外在激励是指一切与物质或者金钱有关的激励都是外在激励,包括各种各类工资、奖金、福利等等。外在激励的好处是十分明显的,都是实实在在的,确实可以帮助员工维持或者改善生活。外在激励的不足之处在于激励效果的短暂性,心理学家研究发现一个人买一辆向往已久的汽车最多可以高兴6个月,买一栋向往已久的房子激励效果不超过12个月。

行隆咨询为众多企业绩效管理培训现场
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内在激励是指工作本身带给员工的成就感、价值感、满足感和愉悦感。其核心的关键词是工作带来的,做这项工作就会有,不做这项工作就没有。内在激励要与精神激励区分开来,他们不同很多。

美国联邦快递为了给原来打来工作的快乐,就经常应用内在激励,低层次的内在激励比如说公司会告诉员工(快递员)驾驶快递大卡车是一件很“man”很有男子汉气概的工作,公司告诉员工我们的工作非常有趣,我们接触的对象都是非常养眼的漂亮前台。比较高层次的是告诉他们我们的工作是为别人传递快了,每个收到邮件的人都会非常开心,我们传递的就是开心和快乐,我们的工作就是为别人带来开心和快乐。

二是岗位(部门)价值与绩效系数结合。岗位或者部门的价值,就是在人力资源管理里面常用的岗位价值评估的工具评估的岗位间的相对价值。用最简单的话说就是门卫和研发工程师虽然考核分数都是80分,但是这两个80分代表的价值却又非常大的差别。这个差别就是岗位价值的差别。

绩效系数是根据绩效分数转换成的奖金发放的系数。

绩效激励必须同时考虑岗位价值与绩效系数。岗位价值反映的是工作的重要性,绩效系数反映的工作完成情况。

三是长期、中期和短期相结合。长期激励的目的是为了保持员工队伍的相对稳定,让员工与公司共同成长,共同发展,同呼吸共命运。短期激励的目的是为了体现激励的及时性,让员工立马能感觉到干好干坏有所不同。中期激励则两种左右都有。
某企业年终奖励是激励员工的一个重要手段。一开始公司的年终奖励的发放方式是元旦过后,春节前全部发放。公司人力资源部发现春节前是个重要的跳槽期,年终奖励拿到后很多立马就递交辞呈。公司在征求各方面意见后开始实施年终奖励春节前发放60%,剩下40%第二年的7月份发放。这样无论员工几月份跳槽,离职成本都比较高。员工离职率立马有个不错的表现。当然员工离职率的根本改观还是要靠公司的全面管理改善来实现。

四是公司、部门和个人绩效相结合。上海大众是国内汽车行业的翘楚。笔者跟上海大众的上上下下很多人,接触过很多年。甚至有一些人有很好的私交。在超过十年的接触中我发现一个令我震惊的现象,我从来没有听到一个上海大众的在职人员说过一句公司的坏话。 深入调研之后我发现,上海大众的员工奖励分为三个部分,一部分是公司奖励,发放的条件是公司目标完成,只要公司的目标完成了,按照岗位价值的不同,这部分奖金每个人都有。如果公司目标没完成,这部分奖金大家都没有。自从这个奖金设立以来,员工对公司的关心和爱护空前高涨,公司的凝聚力和向心力以制度的形式得到了保障。再也没有部门之间互相扯皮拉筋,再也没有部门之间的互相指责了。有的是互相补位,互相密切配合。

第二部分奖金是部门奖,发放条件是部门目标完成,只要部门目标完成了,每个人按照岗位价值不同,部门内的员工都有。没有完成部门目标的部门所有员工都没有。同样这个奖金制度的设计大大的促进员工之间的团结与合作。最后一个部分才是每个人自己的绩效奖,这部分是根据自己的岗位完成情况挂钩。

五是与岗位调整、聘用政策及培训发展相结合。绩效管理的过程中可以发现哪些称职和不称职的员工。发现不称职的员工要及时进行岗位调整。世界传奇CEO杰克•韦尔奇访问中国,在与中国企业家共同出席的一个管理论坛中,有人问他说“您一直都把人作为GE(通用电器公司General Electric Company)的核心竞争力来看待。并在这一点上倾注了比任何其他事情多得多的热情。那么请问您是怎么管理好‘人’这一核心竞争力的呢?”杰克•韦尔奇是这么回答的,实施绩效管理和“区分”。韦尔奇把绩效管理和“区分”称之为“建立一个伟大组织的全部秘密”。他要求必须把全体员工根据绩效考核结果的不同区分为A、B、C三类人:A类属于最优秀的,占20%;B类属于中间的,占70%;C类属于最差的,必须列入淘汰之列,占10%。对于A类员工“一定要热爱他们,拥抱他们,要把海水一样多的钱放在他们面前”;对于B类员工要通过高目标的压力来激发他们的潜力,通过培训来帮助他们解决他们的问题,最后使之分化即能变成A的就变成A;不能变成A的就变成C。对于C类员工则要下决心裁减;据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化”。

根据上海行隆咨询对国内外众多成功的企业的研究,我们发现凡是成功的企业,无一不是对最优秀的员工大力奖励,淘汰最后的一部分员工。阿里巴巴、腾讯等都是严格执行20%最优秀大力奖励,70%一般员工,10%最差的必须淘汰。华为的任正非多次强调必须实施末位淘汰。有了这些被淘汰的先例,其他的员工做事就完全不一样了。

六是设置红线。红线是企业根据自己的企业文化及绩效要求划定的任何人都不能触碰的禁区。任何人触碰红线都会付出惨重的代价,这些代价里面包含个人绩效考核结果归零,甚至会被开除等等。红线的目的是让员工对公司的绩效管理制度和公司的企业文化和理念从心底产生敬畏。
阿里巴巴设置了十条红线,分别是:
- 为谋一己之私,欺骗客户;
- 不尊重客户,利用职权威胁客户;
- 为了自身或团队业绩目标或利益,损害客户利益;
- 在工作要求和职责范围之内,对客户的需求消极不作为,造成客户实质性的损失;
- 在团队内部,拉帮结伙、诋毁同事、搬弄是非;
- 阳奉阴违,决策前不参与,决策后不执行;
- 弄虚作假;
- 故意隐瞒或者歪曲事实;
- 不作为,混日子,消极怠工;
- 经常性地毫无理由地在团队里泼冷水,只是打击讽刺,没有具体的观点和建议,无中生有地传播团队的负面信息。
触碰其中任何一条都必须无条件离开公司。

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