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确定公司的使命、价值观与愿景。如果你学习过MBA的课程，相信你对使命、价值观与愿景并不陌生，它是在战略管理的教材中出现频率最高的名词。也许你已经发现，中国的企编业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当做使命，有的将使命当做愿景，有的称为经营宗旨，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理效计论的混乱局面，同时也反映中国企业缺乏对于企业存在理由、意义或者价值划等企业哲学高度上的思考。为了便于你的理解，我在这里仍旧给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法。

1.使命

每一个企业从其建立开始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，确定使命是制定公司战略的第一步。所谓的使命就是你公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因或目的。它不是公司经营活动具体结果的表述，而是公司经营应当坚持的一种原则。

历史上企业的使命曾经有广义和狭义之分。狭义的使命是以产品为导向的。例如一家准备进入管理咨询领域的公司可以将其使命定义为“为中国的企业提供咨询服务”。这种表述虽然明晰了公司的基本业务领域，即生存的目的；但是也限制了公司的活动范围，甚至可能剥夺其发展机会。

广义的使命则是从你公司实际条件出发，将使命高度提高到更高的角度来看，你可以从你提供的产品开始不断地去问“为什么”，“为什么要为中国企业提供咨询服务？为了提升中国企业的管理能力，为打造中国企业的航空母舰提供服务”。一个好的使命应当具备以下四个方面的特征。

·应该明确你公司生存的目的

·应该既宽泛以允许你公司创造性发展；

·应该明确区别于其他企业并长期有效；

在构建平衡记分卡时候，正确地描述使命的真正意义在于。通过使命你可以检查平衡记分卡设置的目标与指标是否与你公司的使命保持一致，制比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”，那么在设置学习发绩展类指标时候可能会有“合理化建议数量”这个指标来使得它的使命得到落效实，而“削减研发创新开支”可能就违背了使命的要求。

2.核心价值观

如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着公司员工的行为，并通过公司员工日复一日的行为而表现出来；核心价值观也是用以判断公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了要提倡什么、反对什么。例如：宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。

事实上，所有的企业组织都应当有自己的价值观。对于中国企业来说更加重要，为什么中国企业需要建立自己的核心价值观？这是因为中国企业在全球化竞争环境下所面临的文化挑战。我们在第一章中就曾经提到：全球化竞争意味着市场竞争的范围大大地扩展，意味着中国的企业将会走出去，也意味着国外的企业将走进来。在走出去与走进来的过程中，你就更加比在以往任何一个时候有必要回答这样一个问题：是什么样信念与精神支持着我们？当我们的企业在各种环境中，当我们面临成功挫折的时候，什么是我们永恒不变的信条？无论我们员工在哪里，论他们在国内还是远在国外我们都要让他们知道什么可以做？什么不可以做？应当弘扬什么？自我抑制什么？只有明确了这些才有可能凝聚和引导公司的全体员工向着养你们设定的目标迈进；也只有明确了这些才有可能使你的员工在西方企业文化挑战之下，避免文化信仰危机的发生。

企业价值观建设最重要不仅仅是提炼出价值观的标语，提炼出价值观构并不是一件很难的事情。难的是将它公布出来后，如何真正地倡导下去。建但是我们发现众多中国企业在核心价值观的建设上陷入了一个非常糟糕的公误区：他们只重视做表面文章，但却忽视了核心价值观的倡导。众多企业互相抄袭核心价值观，却没有真正挖掘自己多年的沉淀；而更加常见的就是平“墙头核心价值观”的现象一—即把核心价值观挂在墙上，行为上却在做另外一套。我曾经接听过很多企业老总打来的咨询电话，他们在电话中说，他记们希望咨询公司能给他们公司做一个企业文化，其中最重要是就是把他们的价值观给做出来。而我是这样回答他们的：企业文化也好，核心价值观也好不是哪个咨询给你们做出来的！因为文化不是咨询公司交给你们一本本编企业文化的文件，核心价值观不是咨询公司写出来给你挂在墙上的标语！
什么是核心价值观。我曾经接触过一个从事快速消费品生产与销售公司的总经理。他告诉我：他在1998年和另外两个股东创建了目前这个公司，当时公司只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国快速消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性，使得他们初步取得了一些成绩：公司连续六年保持了50%以上的业绩增长速度，至2002年底，全国市场的销售额已经超过人民币2个多亿；全国6个销售分公司，设立了近30家办事处，销售网点达到200多个，员工人数也升至2500人。2002年10月，公司董事会重新制定了公司的五年发展规划：至2008年底，实现在中国大陆设8大分公司、100多个办事处、1000多个终端销售网点；进军国际市场，在俄罗斯、美国设立分公司；年销售额达到人民币10多个亿；全国市场占有率达到第一的战略目标。

届时公司员工总数预计将会达到6000多人，不断扩张的市场规模和全球化的竞争使得他感受到公司核心价值观越来越重要，他告诉我们这样一个故事，他说：在6年前公司只有几十人的时候，他们在全国只设立了两个办事处—北方市场办事处和南方市场办事处。在他们“奋斗”的日子里，他几乎每天都会打电话给这两个办事处，和办事处的经理及员工聊天，询问他们工作和生活上的情况。他说很多办事处第的员工告诉他：每一天他们最有乐趣的事情就是和他通电话。无论条件多容么的艰苦，市场竞争多么的激烈，在外地的员工们只要和他在一起多聊聊天，就信心百倍了。但是随着公司市场的不断扩张、规模的不断扩大，办事构处也越来越多，他要处理的事情也越来越多，给办事处的电话却越来越少建了，现在有时候可能半年才给异地的办事处打一次电话。然而，就在一个星公期前发生的一件事情使他感触颇深，他因为工作上的一件事给远在沈阳的一个办事处打了电话，接电话的是沈阳办事处的一个会计，她接起电话的第平一句话就是“李总，我们已经有一年没有沟通了，我还以为你把我们忘记衡了……”这件事情对他触动很大，他告诉我：当初创业的时候，他靠着个人的记魅力凝聚着一帮人在市场上拼搏。可是现在企业的规模在快速地扩张，员分工人数已经达到两千多人，他已经感受到自己个人的魅力已经不能影响全下部的员工了。他经常问自己：“我靠什么来凝聚他们完成我们这个正义的国际化事业？”他说他现在已经找到了答案：那就是核心价值观！

在感受到个人魅力的危机后，这位总经理希望我们能帮助他们“做”出绩几个核心价值观出来。我们经过调研后发现一个十分有趣的现象：该公司实际上已经有了十分完整的核心价值观文件体系。但是关键的问题是这些文件中所罗列的一条条标语并没有被员工所认同，员工在日常工作行为中所表现出来行为的完全是另外一种价值观的折射。就拿核心价值观文件中所列出的“团队精神”来说，我们发现该企业各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十分困难；中层干部之间勾心斗角，很多部门内存在经理压制员工，担心被超越等现象，更为有趣的是在公司办公大厅的墙上“团队精神”被挂在最为醒目的位置……

上面的这个案例中的李总实际上没有理解什么是他公司真正的核心价值观，它表明了正确理解核心价值观的重要性，我认为一个真正的企业核心价值观必须符合如下标准。

·发自你内心的肺腑并竭力倡导

如前所述，核心价值观不是挂在墙上，锁的文件柜中的那些口号，它必须是公司高层真正想要倡导的，同时体现在你的行为上。我们经常发现一些中国企业的核心价值观中有“尊重人”的字眼，但是内部的管理制度与管理行为并没有体现出任何“尊重人”的行为，那么“尊重人”就不是他们的核心价值观，因为它没有被公司员工真正地接受、认同。

核心价值是深藏在员工心中指导员工行为的一个准则，所以核心价值观必须是被你公司全体员工所接受并认同。本节案例中的“团队精神”不是（至少还没有形成）该公司的核心价值观，他们的员工并没有理解、接受这个容充其量不过是停留在口号上的倡议。核心价值观必须是被员工接受认同的并不是反对企业提出新的、适应企业战略发展的新的价值观的口号。相反拘核心价值观虽然保持一定的稳定性，但是其客观依据环境发生变化后，也要建做相应的调整。但是不管是你要新倡导的，还是企业原来就有的，是否被员公工认同是判断你公司核心价值观的重要必要标准之一！

·基于传统积淀并与使命相一致

平核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，别的企业的核心价值观衡不一定就是你的核心价值观。核心价值观一方面要来自于公司传统的沉记淀，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展的历程，所以说核心价值观是公司在产生、发展过程中自然形成并散落于公司的各个角落的。在核心价值观提炼过程中要善于广泛征求公司员工、历史“英编雄人物”并结合关键事件仔细推敲；另一方面，核心价值观的提炼必须考虑制公司的使命，要能使得你的价值观能够支持你公司最为根本的存在目的。

正确地确认价值观在平衡记分卡构建中的指导意义在于：一方面目标与指标的设定不能与公司所倡导的价值观违背，而应保持一致；同时价值观划引导着公司员工如何去设定实现平衡记分卡目标的行动计划，使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。

如果说用使命来定义公司存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义公司在未来的发展方向。愿景是对你公司未来5至10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于平衡记分卡来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景应该具备以下一些特征。

·愿景应当是鼓舞人心和可实现的

愿景应当是一个鼓舞人心的，它应当是一个展现在你公司全体员工面前的一个目标，这种目标通常会使人不自觉地被它的力量所感染。愿景的力量应该在于它是可实现而又具有挑战性，它既是宏伟的又是激动人心的。有的企业家跟我说愿景实现有一定的难度时，我会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会鼓舞人心呢？因此当你们在讨论公司的愿景时，你要让每一个参会者思考这样一个问题：它是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。

·愿景的描述应当简洁

对愿景的描述应当尽量简洁明了，“成为中国房模行业的领导者”能够让员工十分容易记忆和理解，就是其中的这样一句话也可以让他们激情第湃。但是我们想想看，当你使得他们面对那一页页的令人生厌的、长篇大论的时候，他们还会有激情吗？他们会花几个星期的时间去背诵你的“杰作”？
所以应当尽量用简洁的句子去描述你的愿景，让它简单、可记并且能切中构要害 ·愿景应当能吸引利益相关者
企业不关注其他利益相关者就能获得股东价值最大化的日子已经一去不复返了，你公司的愿景应当注意吸引他们的注意力。如果你的愿景也能平够让他们热血沸腾的话，你可以想像他们会在多大程度上支持你？
·和使命、价值观保持一致
愿景是在一定的使命与价值观之下的企业发展目标，经过一段时间后，分你公司的愿景可以随着环境的变化而调整，但是使命和价值观则在相当长T的时间内不应该是变化的。愿景是你公司使命和价值观在特定时期的一种给折射，它应当与使命、价值观保持一致，而不应当与使命和价值观相违背。

·愿景应当能吸引利益相关者

企业不关注其他利益相关者就能获得股东价值最大化的日子已经一去不复返了，你公司的愿景应当注意吸引他们的注意力。如果你的愿景也能平够让他们热血沸腾的话，你可以想像他们会在多大程度上支持你？

·和使命、价值观保持一致

愿景是在一定的使命与价值观之下的企业发展目标，经过一段时间后，分你公司的愿景可以随着环境的变化而调整，但是使命和价值观则在相当长T的时间内不应该是变化的。愿景是你公司使命和价值观在特定时期的一种给折射，它应当与使命、价值观保持一致，而不应当与使命和价值观相违背。