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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

行隆咨询为镒辰集团绩效管理培训现场
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确定战略重点,设定平记分卡的战略目标与指标在确定了你公司的使命、价值观和愿景后,你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉,的确使命、价值观和愿意是未来的理想,这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁!

1.确定战略重点

什么是理想和现实的桥梁呢?答案就是战略重点。在确定你公司的使命、价值观和愿景之后,你们就应当开始战略重点选择的伟大历程!

所谓战略重点,它是指能体现你公司战略成功的主要方面,是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。每一个战略重点都对应着一个或构者更多的目标,一般说来战略重点具备以下几个方面的特征:

·战略重点是切合组织实际的,并可以实现的;

·由战略重点应当可以分解出战略目标;

·战略重点关注并指明什么是最重要的(战略中);

·每个战略重点是互相独立并且不同的;

·战略重点应该限定在战略时限的范围内,而不是日复一日的战术;

·战略重点应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。

你可以将研讨会作为确定战略重点的方法,在召开研讨论会之前,你要给狗每一个参会者制定一个游戏的规则:每个人可以选择的战略重点最多控制在3~5个以内。你可以对每个人选择的战略重点进行统计检查投票的数量,将那效些投票最多的战略目标作为备选的战略重点。对于备选的战略重点再进行数计次反复的研讨后,你们就得到可以连接平衡记分卡的战略重点了!

在这里还有一种方法值得你们去借鉴,我在以前咨询的项目也经常使用,它对你和你公司的高层们明晰战略重点和目标都有一定的裨益,那就是分析利益相关者的关注点。

在设定愿景时,你已经确定了你公司的利益相关者是谁,现在你可以来分析他们的需求了。在这里我需要指出的是:不是所有的利益相关者都要纳入平衡记分卡,公司的战略与平衡记分卡要关注的是公司最关键、最重点的利益相关者!为了不至于用“拍脑袋”的方式来确定利益相关者的需求,我建议你还是分头走访一下你的利益相关者们,征求他们的意见并将他们的意见归纳、整理出来,填写到利益相关者需求分析表上去。你还可以借机第将平衡记分卡维度确定下来。

实际上根据关键利益相关者的需求,你就可以整理你的战略重点了。在经过研讨后,你还要对你们最终确认的战略重点进行描述。战略重点的描述可以起始于一个动词如“增加”、“确保”、“提高”、“获得”等等,重点的词语应当尽量简洁,在动词之后应当紧跟公司战略成功重点关注的区域。为了便于理解,你们还有必要对重点进行详细地解释(解释也将成为你们将其转化为目标的依据)。以利益相关者分析为例,你最终可以得到下面五个战略重点。

·增加利润

开发一级(国内、国际OEM及直接出口)市场,提高A1产品销售收入的比重;通过加强供应商的管理降低直接材料成本。

·增加营业收入

开发一级(国内、国际OEM及直接出口)市场;加强品牌的建设与宣传。

·提升产品的盈利能力

加大A1品的销售力度,提升A1品在主营业务收入中的比重。

·提高供应链的效率,关注客户满意度

改善新品开发流程;加强质量控制;进行设备改造缩短生产周期;提高售后服务质量。

·提高人才梯队能力素质,关注员工满意度

加强员工培训与教育;改善企业文化与薪酬福利,建设良好的沟通毫氛围。

事实上当你们明确了公司的战略重点后,你的心中就开始有了平衡记构分卡最原始的一个雏形,你或许已经开始感受到来自目标逐步明晰的振建奋了!