南京绩效培训哪家企业好？澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位，帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系；行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略，服务战略，激励员工为实现战略目标而努力工作，并最终确保战略目标实现和员工成长；行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通，为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

中国北方最大的某汽车制造基地的战略绩效管理系统的运行实施分为试运行与正式运行阶段：

第一阶段试运行一共历时12个月，其中设计方案贯彻2个月，在这2个月中实施运行的工作目标是实现企业内部各级经理、各级员工之间的战略绩效设计方案的沟通。通过沟通让企业所有的人员尤其是各级经理熟悉并能运行方案设计的内容；2个月后6~10个月时间内进行战略绩效管理流程的整体试运行，执行定期的战略绩效会议、战略计划质询、战略计划关键节点评估、模拟考核等内容；在试运行阶段该公司根据运行过程中出现的问题，对原战略绩效管理系统进行了设计方案的微调；根据战略绩效实施要求进行了组织架构的调整；同时他们还对中层以上人员模拟绩效考核的结果进行了公示。

第二阶段：正式运行将考核结果与回报对接，中国北方最大的某汽车制造基地战略绩效管理运行两大阶段工作内容在12个月后，该公司的战略绩效实施进入了正式运行阶段，除了坚持在试运行阶段持续改进的战略绩效流程外，最重要的工作就是将考核结果与回报对接起来：各级经理与员工的固定薪资增长、浮动奖金计算、职业发展等都与战略绩效对接起来。

平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理推进实施需要其他管理模块的支持与配套协同，集团管控模式；经营计划与财务预算等管控流程、集团组织架构、其他人力资源管控、企业文化管理都是影响战略绩效管理系统实施的重要因素。

1.平衡计分卡与集团管控模式设计

集团管控模式是集团整体管控的运行机理、基本准则，它对集团总部与子公司、子公司内部各项管控运作提出了最基本的原则性的要求，任何管控子功能的设计都不能违背管控模式的要求。所以管控模式决定了管控各子功能（如战略管控、财务审计、品牌管控、风险管控、供应链管控等）的流程运行方式，也决定了集团总部、子公司的功能定位。而无论是战略规划层面的图、卡、表开发，绩效指标的推导，还是战略绩效管理运作流程的设计都与管控模式有着十分密切的关联。一个战略型集团总部职能部门与子公司的战略地图、绩效指标的设计，与运营型总部职能部门、子公司的战略地图、绩效指标的设计有着很大的不同。因此在设计战略绩效管理体系时要充分考虑其与集团管控模式两者之间互为支持、互为影响的关系。

2.平衡计分卡与管控流程优化

平衡计分卡与流程优化有着十分密切的关系，这种密切关系首先体现在各管控功能流程上，例如战略绩效与经营计划、财务预算管理流程密切相关，相互支持。一方面，经营计划与财务预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据的主要来源。另一方面，在绩效管理的循环中，经营计划与财务预算在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标；最后，计划与预算也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定的精确。

其次，从流程管理的技术层面上看，战略绩效管理与流程管理有着十分密切的关系。战略绩效管理体系的设计需要流程的支持，而有效流程实施则需要战略绩效“责任机制”的牵引。战略绩效管理与流程优化在设计操作上的对接点主要体现在两个方面：一是，在绘制战略地图中将其与流程规划对接；二是，将流程绩效落实到各层级的绩效指标上去。

3.平衡计分卡与组织架构

设计平衡计分卡与绩效管理系统首先需要明晰公司的组织架构与岗位体系。组织架构、岗位职责与任职资格体系对战略绩效的支持，体现在战略绩效管理的各个循环阶段。

首先在进行公司指标体系分解时，你需要有一个指标分解的依据，而这种依据就是部门使命与职能对公司指标体系的驱动力。也只有把部门能驱动的指标分解到部门才有现实的意义，因为如果你公司各个部门指标与其使命和职责毫不相关，就会失去战略绩效的指导意义，因为他们无法驱动就无法控制绩效目标的结果，而判断部门的驱动力的前提就是组织架构的澄清。只有事先对组织架构进行必要的梳理，明晰公司各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标；同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职人员对部门指标驱动力的重要参考依据，你只有明晰岗位职责才能够设计出真正属于该岗位员工的考核指标。

4.平衡计分卡与人力资源管理、企业文化

我们认为决定企业战略执行的三大构成要素为：目标与责任、愿力和能力。

将战略绩效主线与人力资源、企业文化管理相互支持、相互影响，由于战略绩效管理首先强调公司战略规划，人力资源战略、企业文化战略都是公司职能战略的组成要素之一，而人力资源战略、企业文化战略又是指导人力资源与企业文化管理实际运行的指导思想；其次战略绩效管理强调战略、经营绩效、员工个体绩效管理的联动，而员工个人绩效管理链接的本身就是人力资源管理的子模块之一；其次人力资源岗位分析、能力素质模型与任职资格管理、招聘管理、培训管理无一不与战略密切相关，战略核心能力分解决定了能力素质模型指标的推导，也影响招聘管理计划、培训管理计划的编制与实施；最后将人力资源与企业文化管理重点行动计划纳入战略管理流程之中，能有效确保这些计划的落实与执行。

战略绩效与上述管理模块之间的联动关系需要我们在实战中细心体会，我们将在本书后面的章节探讨集团管控模式、管控流程优化与组织架构、人力资源与企业文化管控。