员工考核咨询哪家单位好?不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;指标设定不科学,KPI体系无法正常运行。

行隆咨询为优宁维生物OKR绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务,行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助企业梳理战略,明确企业目标,应用目标层层分解工具,将目标层层分解到部门和员工,形成公司的目标指标体系,然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

针对某一单一指标进行解释的表格,平衡记分卡实践将其称为指标字典,它包含了以下几个方面的内容:

(1)维度:同表一指标维度;

(2)指标编号:同表一指标编号;

(3)指标名称:同表一指标名称;

(4)责任人:由于表二只集合了单一指标的信息,所以有必要表明该指标责任归属。你在填写责任人应当注意的是,要填写部门名称或职位的名称,不要填入姓名。有人强调要用姓名来替代部门或职位名称,他们的理由是这样更能增强责任人的责任感。但是我们认为在指标解释上这样做毫无养意义,因为我们员工在平衡记分卡与绩效计划上签上他们自己的姓名,在指容标解释表上填写姓名实在是画蛇添足;

(5)设置目的:同表一设置目的;

(6)滞后/领先:表明该指标在平衡记分卡中是滞后还是领先的。

(7)计量单位:表明指标是以个数、吨数,还是货币价值衡量。

(8)极性:指标数值是越大越好,还是越小越好,还是越中性越好。

(9)指标名词解释:同表一指标名词解释;

(10)目标设定:同表一目标设定;

(11)考核频率:同表一考核频率;

(12)数据收集方式:同表一衡量方式;

(13)数据来源部门:同表一信息来源地点;

(14)数据来源文件:同表一信息来源支持文件;

(15)数据收集频率:同表一信息收集频率。

接下来你要做的就是将它们拿到战略研讨会上再次与参加会议的人进行确认。在会议刚刚开始的时候,你可以用事先制作好的PPT文件,向大家展示栩栩如生的《战略规划图》,现在你要做的就是用慷慨激昂的语调去勾勒公司未来的战略宏图:“我们的愿景是成为××行业的领导者。由于目前我们处于快速成长时期,我们的股东们一直关注于收入的增长。在2008年,我们的销售收入目标是…,而支持这一目标必须要我们关注三个方面的指标……在内部运营方面我们必须致力于顾客在交货时间、产品性能、质量、品种与售后服务的改善,所以我们关注我们的创新能力,在明年我们的新品上市周期应当快于目前行业平均产品换代6个月的周期,我们的产品在性能上必须达到98%达标率……”当你在所有参会者面前讲述完你们宏伟的战略后,那一阵阵热烈地掌声是在告诉你:他们都赞同你所说的一切!

在你的《战略规划图》得到参会人员的确认后,你所要做的就是分配公司层面考核指标的权重,这一步还能够帮助你们最终确认公司层面的考核平指标。事实上我一直强调考核指标的数量不能过多,因为如果考核指标过衡多,则不利于权重分配并突出公司战略的重点。在进行指标权重分配时,你记可以顺便引导你公司董事会及总经理考虑以下几个问题:公司所选择的考核指标的数量是否过多?如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%(如果考核指标的权重低于5%可以考虑取消或合并一些指标)?是否不利于总编经理关注整个公司战略重点?如果指标过多是否可以对相关指标进行合并制或精简?总之,《战略规划图》中的几十个指标不一定全部用来在公司层面绩进行的考核的,虽然它们都显得十分重要,但是你还是回想一下我们在本章年开始时所提到的突出重点的原则吧!尽量去选择那些滞后/结果性的指标,划否则就会分散被考核主体的注意力。

在选择公司层面考核指标时,你一定要注意董事会的意见。因为公司层面的考核指标需要他们作最后的确认;如果你就是公司的董事长,你就要征求董事会其他成员的意见。中国企业有一个区别于国外企业的有趣现象,那就是有很大一部分中国企业的所有权和经营权完全没有分离:你公司的董事长也许还兼任了你公司的总经理,而你公司的其他董事则是公司的副总经理。也许你认为公司层面还需要考核吗?我们的回答是肯定的,即使是这样也有必要对整个公司的绩效进行考核。对公司层面的考核表达了董事会(群体)对总经理(个体)的期望,也向其他部门级的经理们传递了个信息一—公司董事会在关注什么?

指标权重的分配一般有两种方法,一种是将指标按照重要性原则进行排序,然后将排名在前十名或者更少的指标放在公司层面,这种方法我们称为主观经验法;另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较,并评估分值来确定权重的方法。权值因子法的实施步骤为:

(1)制定评价权值因子判断表。

(2)填写评价权值因子判断表。方法:将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时,非常重要的指标为4分;比较重要的指标为3分;同样重要的指标为2分,不太重要的为1分,很不重要的为0分。

(3)对各位人员所填权值因子判断表进行统计。

(4)将统计结果折算为权重。
无论采取何种方法确定指标的权重,指标的权重必须符合下列原则:

(1)所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%;

(2)单个指标或目标的权重最小不能小于5%;

(3)各指标或目标权重比例应该呈现明显差异,避免出现平均分配权重比例的状况。

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