成都战略绩效咨询哪家机构好?IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定,惧怕传统考核造成企业创新不足,激情不在最终走向死亡如Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成。

行隆咨询为工商银行绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时辅导企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

在完成初步检视在你们初步确定了公司层面的考核指标后,你还需要建对这些指标进行解释。因为光给出一个指标的名称可能造成不同的人对这公些指标完全不同的错误理解,因此指标解释能够有效地统一大家对指标的认识,从而更加有利于所有人员对《战略规划图》的一致理解。

实际上当你在构建公司各个层面的平衡记分卡并对指标进行解释后,衡你最终会得到一个平衡记分卡的指标库。我们之所以称其为指标库,是因记为这个指标库(表现为指标集合的文件)中详细地罗列了你公司所有KPI指分标的解释。建立这个指标库的作用在于:当你公司任何一个部门或任何一个员工向你询问他们平衡记分卡上指标的设置的目的、意义、计算方法的时候,你能够对答如流;同时你还可以事先将这些指标的解释作为他们平衡记制分卡的附件,使得他们正确地去理解平衡记分卡上指标并指导他们使用平绩衡记分卡。

实际上是将一个责任单元(比如公司、部门或个人)的指标放在一张表格里进行解释,它包含了以下几个方面的内容:

(1)指标的维度:它主要是表明指标所归属的类别,要根据你设定平衡记分卡的实际维度来填写,就像我们在前面反复强调的维度可以是四个甚至更多;

(2)指标编号:指标的编号主要是为了名称相同但属于不同层面的指标,例如销售收入在公司与营销部门、销售员个人层面,它们名称虽然相同但是在考核周期等方面却有很大的差异,所以在指标库中可以通过指标的编号来进行区别;

(3)指标名称:就像一个人,一个公司的名字一样,指标的名称要能反应指标的内涵。在确定指标名称的时候,要注意去参考现在通行指标的名称;

(4)设置目的:主要描述指标设置的意义在哪里,它主要驱动了战略的哪些方面等等,例如客户满意度指标是为了实现“2005年客户满意度达到85%”的战略目标;

(5)指标名词解释:主要解释指标的计算公式、计量单位及计算过程中的部分注意事项。例如某公司某生产部门成本费用预算达成率指标解释为:1)成本费用预算达成率=实际发生的成本费用额/预算成本费用额;2)成本构成为:制造成本总额一中试线制造成本一固定资产折旧+事业部管第理费用;

(6)衡量方式:又称数据的获得方法。衡量方式实际上一般有以下几种情况:1)公式计算;2)统计,属于内部统计系统自动生成无须计算,如员工人数;3)杨专项调查,需要采取特定的调查方式才能获取数据的,如客户满意度;4)主管建直接评价,凭主管主观的直接判断,但需要罗列关键事件并详细陈述理由;

(7)目标设定:实际上是表明指标在不同考核时点上应该达到的值,如某公司营销部门销售收入指标:年度目标值6.5个亿;第一季度目标值1个王亿,第二季目标值1.5个亿,第三季2.5个亿,第四季度1.5个亿;

(8)考核频率:指考核的周期长度,如年度、季度或月度;

(9)信息来源地点:主要是指提供统计数据的部门或责任人;

(10)信息来源支持文件:主要是数据统计在哪个报表上,例如,月销售下收入数据来源于财务部门提供的《财务部KPI指标信息收集表》;

(11)信息收集频率:主要指数据收集的周期长度,例如某部门的成本费制用指标考核频率是季度,但数据收集频率是月度。