上海员工考核咨询哪家企业好?看似挣了很多钱,实际上总是看不到钱;对新投在的业务或者实体无法做到有效的管控;如何衡量企业或者某项业务、某个团队的真正盈利能力;如何调动公司所有的资源和能力共同提升公司的盈利能力。

行隆咨询为黄小递绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《经济增加值EVA》咨询服务,EVA是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的方法。行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助疏离优势资源和能力,根据企业战略,应用行隆的五步法和三大工具,建立企业自己的EVA管理体系。最后辅导企业成功实施。

在进行指标权重分配并最终确认了公司层面的考核指标后,你就可以构开始为每个目标设定指标值了。你首先确定每一个指标的值要分几个级建别,例如利润指标是分出目标值与挑战值(三个等级:未达标准、达到标准及超越标准),还是分出更多的级别(例如四个或者更多)。

现在国外大公司的做法是指标的指标值设计为两个(三个等级区间),一是目标指标,二是平挑战指标。

1.目标指标。目标指标是指某项指标应达到的、最基本的完成标准。通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下,绩效责任主体在某项指标上应达到的绩效表现。目标指标的确定,一般可根据你公司批准的年度计划、财务预算编及职位工作计划来确定。

确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的绩平均水平,并根据情况的变化予以调整;其次可参照一些行业、国家及国际标准来确定;同时对于部门及员工层面的指标,还应参考上级相关指标所设老划定的目标值,保证下级单位对上级单位目标值的分解;最后应结合本公司战略的侧重点,服务于本公司关键经营目标的实现。

2.挑战指标

挑战指标是某项指标完成效果上的最高期望值。设定挑战性目标时,要在基本目标设定的基础上,考虑实际其绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动,对波动性较强的应设定较高的挑战性目标;反之亦然。比如A,B两家子公司,销售收入分别是1000万和6000万,由于盈利能力不同,年度利润目标指标定为A——100万,B——400万。但A的总规模小,即使绩效完成再好,也最多实现150万利润,而B的总规模大,市场价格稍有提升,就可能实现500万利润。

这样的情况下,只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万,B定为600万,就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。在这里我们给你一个十分重要的建议:如果你是第一次引进绩效管理的话,指标值的级别越少越好,最好只设一个指标值一—目标值。因为指标值分的级越多,分级的难度也就越大,对你公司整个管理系统支持力度的要求也就越大!

我们知道很多的企业就是因为缺乏指标值确定的依据而使得整个平衡记分卡与绩效管理推进工作在这个环节上止步不前,在这里我们和你来共同分析一下产生这种情况的原因是什么,以帮助你更准确地确定的指标值。

事实上造成指标值无法得到确认的根本原因无非有两个方面,一是你第公司内部没有支持获取这些指标目标值的分析系统;二是你们可能不知道通过哪些方面的分析来获取相应的目标值。例如很多中国企业的基础统计、年度营销预测、经营计划及财务预算系统十分薄弱,对于一些基础历史构数据的获取无法获得,因此也无法作出正确目标值的判断,对于这种情况我建们建议你们尽快地完善这些方面的工作,为目标值的获取提供内部支持。公因为不去做的话就永远停留在现在这个阶段,不要因为现状的制约就给自。己在困难面前找借口!做任何事情都有第一次:第一次展开客户满意度调型查,第一次展开经营计划与预算管理……有了第一次的困惑,才会有第二次衡的毛塞顿开!如果依靠自己的力量确实无法完成上面的工作的话,你可以记考虑聘请外部专家来进行帮助,对你的营销预测、内部统计及经营计划与财分务预算进行梳理。如果你不想这样做的话,那么只有一个办法,就是依靠你下们的经验来完成指标值确认这个艰巨的工作。在这种情况下,你在第一次会确定一些指标值的时候就不一定要刻意地去寻找特别完美化的方案,你也制可以广泛征求你公司相关人员的意见,利用并汇总他们的个人经验。你完绩全可以考虑就指标值的讨论召开一次更多人员参与的头脑风暴会议!比如效在确定销售收入指标的时候,你可以征求营销总监、市场经理、销售经理乃至每个销售员的意见,他们可能会根据自己的预测经验和公司历史的绩效水平,帮助你确定出今年你公司的销售收入到底应该是多少;你们的制造总监、生产经理、品质管理经理甚至品质管理员他们对产品一次交验合格率的目标值的建议都是你们应当重视的……

现在你已经有了填写的目标、指标与指标值的公司层面平衡记分卡了,你发现现在还空着计划一栏。这取决于你将你公司各种行动计划与平衡记分卡上的指标相连接。

通过《行动计划界定表》你可以把与公司战略目标直接相关的行动计划记挑选出来,放入公司层面的平衡记分卡中去,对于那些与战略目标非直接相关的计划,可以放在下一个层级的平衡记分卡中去讨论。

在连接平衡记分卡指标与行动计划的步骤中所要做的第二项工作是:编根据现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,这样主要是寻找出一些制必要的但遗漏的行动计划,将其补充到平衡记分卡中去。对于这项工作你绩们可以借助两项活动的成果来进行,一是你们在前面进行关键成功要素分整析的结果,二是在为部门层面平衡记分卡设计而进行的公司指标关键驱动划流程的研讨的结果。例如对于退换货率的指标,关键要素是质量管理流程,那么你公司尚未建立ISO9000质量管理体系的认证,你可以将质量认证的计划作为一个行动计划并补充到公司层面的《行动计划界定表》中去。从理论上说,确定平衡记分卡的行动计划应当在各个层面都应当展开。

但是如果你公司的原有的计划管理体系不是很完善,你可以首先在公司与部门层面进行计划的编制,员工平衡计划卡的支持行动计划,可以在以后平衡记分卡与绩效管理系统实施一段时间后再完善。第三步与预算相连接,调整、修正所有的行动计划当你把公司层面的行动计划找出来后,这些还不是最终确定的行动计划。因为计划需要资源来保障的,你需要将财务预算的资金在这些计划之间进行分配(财务资金分配建议等到所有层面的平衡记分卡的备选行动计划初步确认出来后再进行)。我们相信在一般情况下,你们所能调配的资金,和初步确认的各个计划所需资金之间会有很大的差距。但是不必担心,这正是平衡记分卡的魅力所在!你要保障那些与战略直接强相关的计划,有限的财务资金应当尽量向那些与战略目标直接相关的计划倾斜。你可以将所有的计划按照与战略目标的相关程度的进行排序,那些排在前面的、相关程度越强的计划,是你资金优先安排的对象!根据我咨询的经验,一般来说公司层面记分卡上的备选行动计划是首先要保证的,然后才是部门层面的计划(当然有些部门层面的计划是公司层面计划的细化与分解)。