反馈是绩效管理中非常重要的环节,很多人都以为只有绩效考核结束后才做反馈是一大误区,其实反馈伴随着绩效管理的全过程,它是绩效管理的出发点和落脚点。没有反馈员工就不可能有真正的提升和发展。由于被评估者的性格、文化背景、成长经历、智力水平、自我认知的需求和式样,会导致以同样的方式反馈的同样的问题,出现不同的反应。因此,为了达到积极的效果,在进行反馈之前,就需要对员工进行研究,针对不同的员工,确定不同的反馈方式。

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对员工的分析和研究包括以下几种形式:一是日常观察,要加强对员工的观察,通过对其行为举止,言谈习惯,在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征;二是交往探讨,经常与员工接触,这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工,认识员工。三是间接了解员工,由于员工的一些性格细节不易被掌握,可通过对反馈对象熟悉的员工来进一步了解。有了这些资料以后,再结合员工的文化背景,成长经历,以及成长环境,就可以深入了解员工了,知道他喜欢什么,讨厌什么,忌讳什么,有什么样的东西可以接受,对什么样的反馈方式不能接受。

熟悉员工以后,就要根据不同类型的员工选择不同的反馈方法,就是一个反馈方法选择和运用的问题了。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈,也可以采用非正式反馈,既可以通过正式的沟通方式,也可以采用非正式的沟通方式。

正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主,另外两种反馈形式为补充。

面谈式反馈:正式反馈方法的核心是面谈式反馈。要使面谈有效果,评估者和被评估者都必须做充分的准备。在这个准备过程中,首先要明确5WIH:1、为什么要面谈(why)?2、面谈什么(what)?3、选择什么样的地方(where)?4、什么时间(when)?5、面谈对象(who)?6、怎么样进行面谈(how)?所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行。 根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择地采取几种方式:1、实事求是并有的放矢;2、肯定成绩且指出缺点;3、积极参与并共同讨论。曾有人比较三种反馈面谈形式,第一种是单纯地劝说,告诉员工评估结果,说明怎样改进;第二种是告诉被评估者的长处和短处,然后要求他自己说如何改进;第三种是让被评估者积极参与讨论,树立新的工作目标。这三种方式可以单独使用,也可以组合使用。

讨论式反馈:将绩问题放到一定群体中进行讨论,可以纠正一些主观错误,或者由于评估者因素而产生的误差,也可以明确某些考核指标对员工的重要性,以便在日后的工作中加以改正。群体讨论中,要注意以下几点:a.要选择合适的群体进行讨论,如同车间的工友,同一部门的员工,不同部门同一层次的员工等等;b.讨论的主题选择,以及鼓励和控制;创造一个轻松、融洽的气氛;d.努力达成结果,使被反馈员工元怨言:e.结果存档。

网络电子信函式反馈:人力资源部门可以利用企业局域网,专门开辟一个讨论版,让员工把对自己的评估结果不满意或认为不准确的信息,在讨论版上表达出来,让所有的员工都参加讨论。当然,主管部门或人力资源部门也要就网上员工的要求或意见作出回应。电子信函式反馈就是评估者把员工的评估结果在网上发送到员工个人的电子信箱里,让员工了解评估结果,并让员工对自己的评估结果作出一份总结报告,通过电子邮件的方式发送到人力资源部的网页或主管的邮箱中。双方可以进行沟通,做好反馈的工作。这两种反馈形式均能够不受时间和空间的限制,主管和员工都能充分、及时地作出答复,克服了面谈给员工带来的压力,员工能够准确地表达自己的想法、意见等,增加了反馈的互动性和主动性。 除了正式反馈之外还是很多非正式反馈的方式。对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工,通过以上的几种正式反馈方法都很难达到既定的目的。这就要求采用一些非正式的反馈技术,在一些非正式的场合采用非正式的方法,如,饭桌上、休闲场所闲聊。由于采用的是同志式的关心、领导式的关怀,员工容易接受,两者也能心平气和地沟通。

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