高绩效管理模式运行的第一步—目标、计划和评分标准确定之后，就进入了高绩效管理模式运行的第二步，绩效实施，绩效检查和绩效培训阶段，也是绩效管理过程中最漫长、最关键和最容易忽视的阶段。绩效检查是高绩效管理循环的关键步骤。

在绩效实施阶段，我们的主要目的有两个：一是要确保企业的各个方面的力量按照我们预先确定的计划前进，因为只有按照我们事先确定的计划前进，我们才能确保我们目标的实现。为了确保各方面工作能够按照计划，朝着目标实现的方向努力，我们必须在这个过程中，注意检查。二是要培训、培养发展员工，在员工实现目标的过程中，肯定会出现各种各样的问题，遇见各种各样的困难，而主管往往是在这个方面有着较为丰富的经验和较强的能力，这就需要我们在这个过程中加强和员工的沟通，及时发现问题，帮助员工解决或者告知其解决的思路或者途径，让员工在做事的过程中不断的提高。

先说说检查，执行力简单的说就是按照计划做事，保证目标实现的能力。执行力的说法近来一直很流行，执行力就是执行和完成目标任务的能力。执行力甚至被当作企业的核心竞争力。 什么是执行力？最普遍的说法就是下属执行并完成任务或目标的能力。 于是，执行力不强也往往是领导批评下属的口头语，是企业目标没有达成的主要理由。但究竟什么是执行力？恐怕有很多版本，最通用的解释是“执行和完成目标任务的能力”。但企业要达成目标或战略，执行只是其中的一个环节，让这个环节承担过多的责任恐怕会忽视真正存在问题的地方。 如果企业的执行力不够，首先检讨的应该是公司的管理人员，然后才是执行者。

美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。

检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。

检查和考核都是建立在健全的高绩效管理模式的基础上，如果高绩效管理模式缺损，再严厉的检查与考核也会失去意义。高绩效管理模式有着完整的内容，是任何执行者必须循规蹈矩的。高绩效管理模式的难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护生符。

中国企业传统做法总是安排布置得多，检查落实得少；突击性检查得多，日常性检查得少；口头要求得多，实际落实得少；表面严格的多，具体逗硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。检查需在企业“立法”，让检查成为企业一项日常性的工作内容之一。检查是一堵“防火墙”，任何病毒一旦触到它的边缘就会心惊胆颤、退避三舍。

实际上，检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的决不留在日后去处理；如系复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”。尽管该原则的本意是要求它的所有员工，当天的事情必须在当天完成，也就是要在日落以前结束当天应干的事情，做到日清日结，决不拖延，但这一原则同样适应于检查工作，因为如果正常的日常性工作都不能拖延的话，暴露出来的问题还能让它继续存在吗？蚁小也能毁堤，世界许多本不该发生的故事就是这样发生的。

不可否认，无论多么严格的检查与控制，挂一漏万的情况不可避免，这就需要有有效的补救措施，如：日本三菱汽车采取的病车“召回”制度，前不久我国汽车厂家也实行了这一制度，这都是一种“补救”手段。不过，无论补救多么巧妙，“后知后觉”总不如“先知先觉”美妙。如果我们都能像美国通用电气那样让六西格玛的运用更广泛更深入，那么，完美的甜蜜岂不更会沁人心脾吗？!

加大检查力度，实际上就是推进了执行力!我们决不能坐视那些初现端倪甚至已经“分娩”的病症恣意妄为，把那些我们需要重视的、特别强调的、问题严重的都通通提出来，形成解决的制度，养成执行的习惯，企业的成功决不会只可望而不可及。

可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。那么，检查什么？不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开发情况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。 怎么检查才能有效果呢？要想检查有好的效果，你必须走访检查对象、了解他们，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时会有很多种，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了你的检查对象的时候，你检查才能有力度。