成都员工激励哪家好?澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

行隆咨询为众多企业绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

进入了流程优化与部门职能的设计阶段。在这个阶段你要根据《目标流程清单》界定核心业务流程,以持确定优化的先后顺序,并采用专门的技术对各级流程实施优化,绘制出流程条图并进行流程描述界定出流程绩效指标,设计流程的支持性文件;同时你还统要根据流程贯穿在相关部门的结点来描述部门的职能。最后你可以将《组织架构图》、《部门使命》及《部门职能》等相关内容汇编成《组织架构梳理报告》,这个报告就是你进行部门平衡记分卡与绩效计划制定的一个支持性文件。

下面我们向你展示一个我们为中国长三角地区某大型的会计师事务所推进平衡记分卡与绩效管理咨询项目时,撰写的《组织架构梳理报告》

一、基于企业发展战略的要求,强化职能管

·落实经营计划管控的职能;

·统一客户管理的职能,理顺客户管理部门与各职能部门在客。章户管理实现中的分工与协作关系,以实现客户资源的有效共享;

·建立品牌管理意识,使品牌管理职能由自发向自觉状态演变;

·落实知识管理的职能,并实现技术研究成果的共享;

·强化企业文化建设功能,实现文化的自发管理向自觉管理的转变;

·细化、加强人力资源管理的职能;

·赋予财务部门必要的预算管理的功能。

二、仍沿袭原直线职能制的组织模式,采取分公司管理。

三、正确处理管理层级与管理幅度的关系

组织架构设计中正确处理管理层级与管理幅度的关系:管理层级与管理幅度是呈反比的关系。管理层级越多,则管理者的管理幅度就越大;反之,管理者的管理幅度就越小。管理层级与管理幅度应当保持合理管理关系管理层级过多,会导致高层与基层的信息传递速度变慢,影响组织的反应能力;管理幅度过大,则导致管理者管理力度减弱,管理负荷加大。

四、根据优化后流程来进行部门及职能设置

由于前期对公司的一、二级流程已经进行具体的描述(见《流程规划报告》及《公司流程图》),此次部门设置及职能描述主要依据上述两个文件来进行,同时还结合前期访谈与问卷的分析结果为补充。

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