深圳员工激励哪家单位好?企业快速发展,营业额大幅度提升;市场占有率,品牌知晓度等提升明显;企业步入发展快车道。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

行隆咨询为亚太卫星绩效管理培训现场
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流程优化与组织架构梳理支流程优化、组织架构及绩效管理三者之间有着十分密切关联性。在今持天外部环境变化速度加快,全球化竞争的背景下,中国企业组织架构与绩效系的管理应当从流程视角来看待,这是为什么呢?答案很简单:在传统以职能组织为中心的管理模式下,由于流程隐蔽在的组织架构背后,从而使得企业计的所有人员都从职能而非流程的视角去看待企业的运作。在这种企业流程运作效率必然低下、顾客抱怨等问题层出不穷。在这种情况下进行战略目标分解设计部门KPI指标、个人KPI指标的时候,虽然能解决企业目标、部门目标及个人目标的逻辑关联性,但是还不能解决部门与部门、员工与员工的协调问题。不可避免产生各人仅仅从自己部门或个人的视角看待自身和其他部门、员工的分工协作关系,他们会认为个人或部门目标是凌驾、优先于其他部门和员工目标之上的。这种仅仅关注从部门职能的获得KPI指标分解既像刻舟求剑,也有计划经济的味道,必然不能适应当今快速变化的全球化竞争环境要求。但是当我们从战略目标出发,以流程作为管理的基点,在公司平衡记分卡设计层面就进行流程的分析,从流程运作的时间、成本、风险、数量和质量几个维度设置出流程的指标,将其以价值树分析模型连接起来,并根据流程来设计部门职能的时候,就大大拓展了经理、员工的视角。

你的经理和员工会知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,对其他部门,乃至公司的整体运作会产生什么样的影响,在别的部门和员工主导的流程中自己应当担当什么样的协作角色。

流程优化、组织架构和绩效管理三者之间的内在逻辑关系,要求你们从流程的视角来设计组织架构和KPI指标。流程指标设计我们在公司层面平衡记分卡设计已经进行阐述,下面我们来看一看如何从流程的视角来进行流程优化和组织架构的梳理。

流程优化与组织架构梳理是一件技术难度要求很高的活动,但是在实际的操作中还是需要遵循一定的步骤,按照一定的流程来进行:等第一步流程与组织现状调研组织架构梳理的第一步就是在明确流程与组织调研范围的基础上,对平你公司流程与组织的现状进行调研,调研的目的是为了充分收集反映公司衡流程与组织架构现状所需要的资料或信息,最基本的调研方法有访谈、问卷记调查、调阅资料及流程现场勘察等方法。