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宋劝其为工商银行绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

任职资格体系的构成至少需要包括四个方面的要素,那就是知识、经专验、技能与职业素养,其中职业素养包含了动机、个性、价值观、角色定位与持态度等要素。在日常的任职资格与员工能力素质模型的管理中,可以通过条这四个层次的指引,正确引导你公司的每一位员工达到完成绩效目标所需要的能力素质。在员工平衡记分卡与绩效计划编制的活动中,职位在知识、等经验、技能与职业素养等四个方面的任职要求就如同一个“标杆”,这个“标杆”是对任职者完成平衡记分卡上各项目标在能力素质上的一个基本要求。你可以将这个“标杆”与现有任职者能力素质进行对比,如果任职者与其存在差距,那么就应该制定详细的学习发展计划来逐步地缩小这种差距;当然考虑到员工职业发展与人才储备的需要,制定员工个人学习发展计划还可以着眼于员工职业生涯规划的要求,逐步地去提高知识、经验、能力与职业素养四个维度各个要素的等级即制定学习发展计划的“标杆”等级。

任职资格体系中的知识、经验、技能与职业素养四者之间具有严密的内在逻辑关系。首先,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作成效并不理想。

技能是指一个人综合运用知识的能力,是岗位任职资格里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用的水平—技能,知识就不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。

经验可以增强知识和技能实际发挥的熟练程度。相对于同一个人而言,经验往往和知识与技能的提高成正比的关系,因为一个人的工作经验越丰富,其知识发挥的作用会越大,工作能力往往也就越强;如果一个的经验不足,则知识与技能也难以在工作中发挥到理想的状态。我们经常看到一些人学历很高,工作能力也很强,但是由于缺乏一定的行业与岗位经验,也套很难一时在工作中将知识与技能发挥到理想的状态,取得较好的工作绩效。

拥有了一定的知识、技能与经验之后,员工还必须具备一定的职业素平养。所谓的职业素养简单地说就是动机、个性、价值观、角色定位与态度等衡内容的总称。一个人即使有了良好的知识、技能和工作经验,并不一定就说明他符合你公司战略目标发展的要求。因为如果他不具备职位所要求的职长业素养的话,他也很难有良好的工作表现。我们经常可以在一些企业中看与到员工因为职业素养与公司所要求不一致,最终没有融入团队而离开公司绩的现象,这就是所谓的“理想、观念不同,就不相为谋”的道理;我们还经常可效以看到一个员工知识、经验和技能越强,而职业素养低下,道德败坏反而给.企业带来了更大的负面效果。这些都充分说明了一点:良好的知识、技能与的经验,必须是在符合公司要求的职业素养上发挥出来才是正面的、积极的,支正所谓“有德无才是废品,有才无德是毒品”!

设计员工能力素质模型,建立任职资格体系的关键是信息收集。BEI悉(Behavioral-Event-Interview,行为事件访谈法)是员工能力素质模型信息收著集最有效、最可靠的途径和手段。运用BEI,可以通过收集不同能力水平的计员工的行为细节并加以对比,并据此搭建组织的任职资格体系与能力素质模型;当然,除了BEI外,还可以运用其他方法,如专家小组(Expert-Panel)、问卷调查(Survey)等方法进行信息收集。专家小组法也是任职资格体系与员工能力素质模型建设的广泛选用的方法,这种方法要求你召集对目标岗位有充分和深入认识的人士,收集他们对相关知识、经验、技能与职业素养上的意见。相对于BEI,专家小组操作程序较简单,花费的时间也大为减少,而且不需要培训大量访谈人员。但是专家小组收集的数据的准确度比BEI要低得多,有关调查显示其只能达到BEI的50%;问卷调查等方式也能够收集许多有用的信息,操作有时也比较便捷,但由于这些方法难以了解个人职业素养部分,在实际操作中企业常常将BEI和其他方法配合使用。

岗位任职资格体系除了从能力素质模型设计的维度获得外,我们还需要检查其他对任职者任职资格条件的限制,如国家或相关行业对于某些特种作业职位,要求任职者必须取得相关作业证书等等。

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