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行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场
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行隆提供《股权激励咨询》咨询服务,上海行隆咨询根据十多年的股权激励经验,结合超过500家咨询案例总结出了自己的股权激励方法论:“三有、四定、五讲”。“三有”:有考核、有计划(节奏)、有进出(进入和退出);“四定”:确定目的、确定原则、确定模式、确定对象;“五讲”:讲数量(总量和个量)、来源、价格、时间、条件。

从平衡计分卡全球最佳的实践经验上看,部门“经营绩效计划”目标与指标应当来源于部门层级“战略地图”、“平衡计分卡”、“战略行动计划表”的最直接分解。但是需要指出的是,在实践中很多企业集团子公司层面不一定会开发部门的战略地图;同时由于在一些单体公司实践平衡计分卡体系时,由于强调操作简化而删除部门战略图的开发步骤,而直接运用“经营绩效计划”替代战略图、卡、表的功能。通过部门“经营绩效计划”来直接承接公司的战略,这种操作方法在后期实践效果表明该方法也是可行的。

如果出于降低管理成本的考虑,你不决定开发部门战略图而直接确定部门“经营绩效计划”,我们仍建议你检查公司层面图、卡、表上所有目标、指标与行动计划;随后你可以采取开研讨会的形式来进行部门经营绩效指标与计划的分解。这样做的意义在于充分保证上级(分管领导)和下级(部门经理)在构建部门“经营绩效计划”时获得充分沟通的环境。通过会议让上级向下级传达自己的期望,而下级则及时给上级以反馈意见。

在前面一个章节中我们已经完成了战略地图绘制、公司层面“经营绩效计划”编制的任务。也许你要说:我现在要设计部门乃至员工个人层面的绩效计划了!的确,公司的目标、指标与计划最终需要落实到部门及员工个人。正如我在前面所说的那样,公司绩效是部门绩效驱动的,而部门的绩效则是由员工个人绩效驱动的。无论你公司层面“经营绩效计划”制定得有多么合理,如果没有部门和员工绩效计划支持的话,公司绩效目标仍旧难以实现,企业战略终究没有“落地生根”。

我们都知道良好的沟通在企业日常管理中的重要性。企业内部沟通体系莫过于两个方面:一是,纵向的沟通,即上级和下级的沟通;二是,横向的沟通,即平级部门或员工之间的沟通。在很多中国企业,横向沟通中存在的问题往往比纵向沟通的问题多得多,特别是在部门的横向沟通上,往往会出现很大的问题。在很多企业,部门经理的会议往往是“抱怨会”、“批斗会”,他们之间相互指责,相互埋怨,部门壁垒现象十分严重。在平衡计分卡与绩效管理中,解决这一问题比较好的办法是:在进行部门指标体系设计时,进行部门协同分析,关注“内部战略利益相关者”的需求。

事实上作为一个部门,实现其内部的战略协同,满足的战略利益相关者莫过于两个:一是,公司与上级;二是,组织中的其他平级部门。从公司与上级的角度来看,部门运作的最终目的就是确保公司目标的实现,所以部门必须满足公司、上级的期望,实现内部纵向的战略协同,这可以通过分解公司指标体系来实现;而其他部门的期望满足可以有两种方法:一是,在公司层面的指标体系设计中,进行全面的流程分析;二是,在部门指标体系设计时进行部门需求分析。

首先,关注“内部利益相关者”需求,对实现公司良好的沟通有着十分重要的积极意义。首先,部门指标体系可以来自于公司指标体系的分解,公司指标体系的分解有效地加强了上级和下级之间的沟通,指标分解的过程是你公司的分管领导和部门负责人共同完成的,这样就可以使得上下级之间获得一个充分的沟通空间。通过沟通,每一个部门负责人可以充分地了解自己部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关系;同时沟通的意义还在于使上下级在指标的设置上达成共识,并提高以后他们在日常工作中保持良好沟通的自觉性。其次,在部门的横向沟通上,由于平衡计分卡强调从流程的视角来设计指标,在公司指标体系设计阶段实际上就要求他们对流程的绩效进行讨论,这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性,你可以把流程链接到相关的部门,并将流程绩效指标分解到相关的部门去。

例如新品开发中的市场资讯收集流程可能涉及的部门是营销和研发部门,那么推导出的相关流程绩效指标都可以分解至这两个部门;同时运用平衡计分卡方法在部门指标体系的设计中,加强部门横向协调和沟通的另外一个办法是:进行“部门需求分析”,即从其他部门对某部门的期望来设置指标。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是:生产部门期望营销部门的销售预测更加准确,研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时;财务部门可能关注应收账款的周转速度,关注赊销账款的安全性;等等。当然这些期望必须是与你公司战略目标相一致的。在这里我需要强调的是,由于从流程或从部门利益相关者来设计指标都是加强部门横向沟通的重要方法,那么如果你同时展开这两个方面的工作来设计部门指标的话,必然会遇到指标重复的现象。在不考虑工作量的前提下,流程分析的方法将更加全面、更加细化。

第三,公司指标的分解是基于流程产生的部门职能对指标驱动力来进行的。为了防止指标分解的偏差或不全面性,在平衡计分卡与绩效管理的实践中,你还可以从部门的职能来推导指标,并以此来补充部门的指标体系。

部门层面指标体系首先来源于公司层面指标的最直接分解,它们有的是在你公司层面的平衡计分卡上,有的是没有纳入公司层面平衡计分卡的分解指标里。这些指标实际上就是你们初步获取部门层面平衡计分卡指标的“源头”。

部门指标分解我仍建议你采取研讨会的形式来进行,这个会议可以由你来组织,可以让公司分管领导及部门经理参加。这样做的意义在于充分保证上级(分管领导)和下级(部门经理)在构建部门平衡计分卡时获得充分沟通的环境。在会议上,上级向下级传达自己的期望,而下级则及时给上级以反馈意见。应当注意的是,你在组织指标分解时,一定要引导他们根据各个部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解,不要把一些与该部门职能毫不相关的,无任何驱动力的指标分解到该部门去,否则最终会导致本章引例中的结果发生。例如,利润指标,对于营销部门来说是无法完全驱动的,营销部门能驱动的是利润指标的领先/驱动指标——销售收入,及成本费用的构成一—销售费用。如果你们没有根据部门对指标的驱动力来分解指标,将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话,最终会招惹各个部门对指标的抵触;如果你们强迫分解下去的话,即使他们迫于“政治原因”接受了这些指标,但是在日常工作中也得不到他们的关注,因为他们无法驱动、控制,所以他们会认为“关注了也没有用,还不如不关注”。

当你和我们共同在平衡计分卡的世界里邀游直至现在,也许你已经发现我一直在展现各种分析的工具。的确,管理工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用,没有这些工具我们确实什么都做不成。下面我向你介绍进行部门指标分解的工具:一是,价值树模型;二是,“指标分解矩阵表”。价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具,属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具,我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标(或战略主题),对应的关键绩效指标(即核心衡量指标)及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标,在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门(这是你在后面运用“指标分解矩阵表”进行部门指标分解的参考依据)。

应当指出流程分析所获得的一些指标对你进行价值树分析有极大的帮助,特别是在内部运营指标价值分解中,往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期(指从研发立项至可量产)指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动,规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此,结合流程分析对于指标价值分解,特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。