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行隆咨询为湘计海盾绩效管理培训现场
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行隆提供《股权激励咨询》咨询服务,上海行隆咨询根据十多年的股权激励经验,结合超过500家咨询案例总结出了自己的股权激励方法论:“三有、四定、五讲”。“三有”:有考核、有计划(节奏)、有进出(进入和退出);“四定”:确定目的、确定原则、确定模式、确定对象;“五讲”:讲数量(总量和个量)、来源、价格、时间、条件。

在进行指标权重分配并最终确认了公司层面的考核指标后,你就可以开始为每个指标设定指标值,并设计、组织签订公司层面的“经营绩效计划”。

指标赋值是设计“经营绩效计划”的一个重大挑战,我们看到很多企业就是因为缺乏指标值确定的依据而使得整个战略绩效管理推进工作在这个环节上止步不前,在这里我们来共同分析一下产生这种情况的原因,以帮助你更准确地确定指标值。

根据我们的经验来看,造成指标值确认困难的根本原因无非有两个:一是,你公司内部没有支持获取这些指标目标值的统计分析系统;二是,你们可能不知道如何通过统计分析系统获取相应的目标值。例如很多中国企业的基础统计、年度营销预测、经营计划及财务预算系统十分薄弱,对于一些基础历史数据的获取无法获得,因此也无法作出正确目标值的判断,对于这种情况我们建议尽快地完善这些方面的工作,为目标值的获取提供内部支持。因为不去做的话就永远停留在现在这个阶段,不要因为现状的制约就给自己在困难面前找借口!做任何事情都有第一次。

如果依靠自己的力量确实无法完成上面的工作的话,你可以考虑聘请外部专家来进行帮助,对你的营销预测、内部统计及经营计划与财务预算进行梳理。如果你不想这样做的话,那么只有一个办法,就是依靠你们的经验来完成指标值确认这个艰巨的工作。在这种情况下,你在第一次确定一些指标值的时候就不一定要刻意地去寻找特别完美的方案,你也可以广泛征求你公司相关人员的意见,利用并汇总他们的个人经验。你完全可以考虑就指标值的讨论召开一次更多人员参与的头脑风暴会议!比如在确定销售收入指标的时候,你可以征求营销总监、市场经理、销售经理乃至每个销售员的意见,他们可能会根据自己的预测经验和公司历史的绩效水平,帮助你确定出今年你公司的销售收入到底应该是多少;你们的制造总监、生产经理、品质管理经理甚至品质管理员他们对产品一次交验合格率的目标值的建议都是你们应当重视的…

指标赋值要注意的第二个问题是指标的计分方法,所谓指标的计分方法是指如何根据指标发生的实际值确定指标的得分。无论是定量的还是定性的指标,其常用的指标计分卡方法有:

扣分法:是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数,当发现指标在完成过程中出现异常情况时,就按照一定的标准进行扣分,如果没有发现问题就是满分,该方法操作比较烦琐,目前采用的越来越少。

连续计分法:对于一些可以用数字表示标准的指标采取连续计分的方法,例如销售收入考核标准:如果实现50个亿就是完成目标任务,可得60分;而实际完成了60个亿,那么销售收入指标的实际得分就是60亿÷50亿×60分=72分;

层差法:是一种比较常规的考核方法,它的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况设定标准,并设定出各种情况的对应计分方法。

关键事件法:事先只对目标达成的合格状态进行描述,最后考核时,按照层差进行打分,但由于没有事先给定各层差状态的描述,所以要求打分者进行理由(关键事件)举证说明。

非此即彼法:是指对绩效考核结果只作两个可供选择的结果认定,要么是完成,要么是没有完成,考核结果也只有两种情况。

选择不同的计分方法同样的指标值得到的分数是不同的。例如销售收人的目标是60亿,而实际完成了75亿。如果按照层差法可能得100分(假设层差标准是50亿以下得0分;50-60-70亿得60分;70亿以上得100分);但是如果按照连续计分法则是(假设销售收入完成60亿得60分):75亿/60亿×60分=75分。

完成指标赋值后就可以签订责任人的“经营绩效计划”了,在签订“经营绩效计划”之前需要将相关指标及指标值提交责任人的间接上级审批(子公司的“经营绩效计划”责任人就是子公司的总经理,主要由董事会审议通过)。

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