成都薪酬设计咨询哪家做的比较好?不少企业空谈 “情怀”、“奉献”、“公司收益和个人回报”、“价值创造和价值分配”、“长期激励和短期激励”之间的关系,却没有一个合理、系统的解决方案,造成企业和领导信誉危机!企业付出很高的薪酬成本,但员工仍然感觉不满意、不公平,积极性不高、责任感没有、团队士气低下!

行隆咨询为博维康绩效薪酬咨询现场
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行隆咨询提供《薪酬福利咨询》咨询服务,基于公司战略制定公司的薪酬战略,结合薪酬调查和薪酬竞争力分析,行隆咨询原创性地开发了"岗位、绩效、能力"三位一体的全面薪酬模型,应用行隆的全面薪酬模型可以系统地解决以下问题:基于职责和能力的工资体系设计、基于绩效表现的奖金体系设计、基于长期贡献的股/期权体系设计、基于员工保障的福利体系设计。以薪酬体系为基础,行隆咨询为企业各类人员提供有针对性的激励组合设计,包括股权激励方案、期权激励方案、利润分享计划、企业年金等各类福利计划等。

设计“经营绩效计划”,实现图、卡、表与其对接,其第一步就需要我们界定考核指标与分解指标。也就是说图、卡、表中的指标与计划并不是都用来考核的,这就需要你分清图、卡、表中的指标与计划不同类别:

考核指标:在收集的指标与计划中,有一些指标与计划能够反映公司业绩,显得尤其重要(相对滞后性),因此有必要将其设置在公司层面进行考核的,我们将其称为考核指标。

分解指标:又称关注指标,有一部分指标与计划不需要设置在公司层面考核,可以分解到下一个层级去的,这些指标我们将其称为分解指标;分解指标虽然不需要考核,但是在年度计分卡中,是因为其显得相对比较重要,需要进行适时的动态监控,记入责任人的“经营绩效计划”但不作为计分的要求,所以该指标又被称为关注指标。

否定指标:有一部分考核指标因为责任重大,该指标界定的相关状态是一定不能出现的,一旦出现就要否定责任人全部的业绩成果,该类指标被我们称为否定指标。
界定指标类型可借助“考核指标与分解指标界定表”来完成,它操作比较简单,不仅适用于公司层面考核指标的筛选,在部门乃至员工层面都可以使用。利用该表格可让你对指标的性质了然于胸。下表是我们在某发电集团(中国五大发电集团)基层电厂“经营绩效计划”编制咨询项目中绩效指标属性界定的一个工作底稿。

指标权重分配也是设计“经营绩效计划”的一个重要工作环节。在进行指标权重分配时,你可以顺便引导大家考虑以下几个问题:公司所选择考核指标的数量是否过多?如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%考核指标的权重低于5%可以考虑取消或合并一些指标)?如果指标过多是否可以对相关指标进行合并或精简?

在选择公司层面考核指标时,你一定要注意董事会的意见。因为公司层面的“经营绩效计划”需要他们作最后的确认;如果你就是公司的董事长,你就要征求董事会其他成员的意见。中国企业有一个区别于国外企业的有趣现象,那就是有很大一部分企业集团的所有权和经营权完全没有分离:你公司的董事长也许还兼任了你公司的总经理,而你公司的其他董事则是公司的副总经理。也许你认为公司层面还需要考核吗?我们的回答是肯定的,即使是这样也有必要对整个公司的绩效进行考核。对公司层面的考核表达了董事会(群体)对总经理(个体)的期望,也向其他部门级的经理们传递了一个信息一—董事会在关注什么?

指标权重的分配方法有:一种是主观经验法。就是将指标按照重要性原则进行排序,然后将排名在前十名或者更少的指标放在公司层面;另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法又称交互式分析法,它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较,并评估分值来确定权重的方法;第三种方法是层次分析法。所谓的层次分析法实际上是确定事先的评价模型,再运用评价模型对指标进行打分以根据得分确定指标权重。层次分析法评价模型开发程序类似于岗位价值评估模型的开发,其一般程序为:

1.确定评估的评价要素,例如选择指标对战略影响、本岗位驱动力等要素;

2.对每个评价要素进行分级定义并确定每个级所对应的得分;

3.确定每个评价要素的权重。