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行隆咨询提供《绩效分析及改进》培训服务，身为企业经理或领导的您，是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具，是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施该系统，95年开始一直行业第一；海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂，到2004年收入1016亿元。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365％，世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。是什么？能让张瑞敏称之为“海尔管理之剑”。 牛根生毫不掩饰是向海尔学习的这套管理工具。

为了公司全体人员支持、参与及理解整个平衡计分卡与绩效管理的构建活动，你还要领导你的推进小组组织做好实施前期的宣传、培训与学习工作。在这个环节上你们有以下几个方面的工作要做：

1.动员大会。召开动员大会的目的是要向公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领导已经下定决心将战略绩效管理的革命进行到底！动员大会上公司最高领导的发言显得尤为重要，因为中国企业的最高领导们在公司有着比港台明星还要高的影响力与号召力，只有当最高领导竭力去倡导的时候，企业其他的员工才会重视并参与和配合。

2.网站宣传。中国很多企业的网站往往被当成单一的广告性商业网站，而事实上公司的网站也是比较好的一个和员工沟通的渠道。你和推进小组的成员，可以在你公司的网站上发表关于战略绩效管理方面的文章及公司新闻；你还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行以平衡计分卡、目标管理、战略KPI、利益相关者计分卡等重点内容的互动沟通。特别是那些在异地工作的员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于战略管理和绩效管理方面的信息。

3.培训。你和你的推进小组可以组织几次培训。如果你公司人数众多，参加培训的人可以是你公司的管理骨干人员。根据我们在中国企业服务的经验，中国企业的管理者普遍缺乏战略绩效管理相关的知识与技能，可能在你的公司也会有着同样的现象。通过前期的培训可以使你公司骨干人员初步掌握战略绩效管理相关的基础知识，便于在后期的推进中有着更便捷的沟通。

4.发放宣传资料。各种宣传资料能够使得公司的员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解绩效管理与平衡计分卡。因此你和你的推进小组应当准备好战略绩效管理相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买战略绩效管理书籍并发放到公司的全体员工手中。

5.分小组学习。你和你的推进小组还可以向公司各个部门经理提出分小组学习的要求。为确保分小组学习不流于形式，还可以让他们编制学习计划并根据计划检查监督他们的执行情况。这里我们需要强调的是，公司各级主管，特别是中层的部门经理对战略绩效管理知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到你公司战略绩效管理推进的成功与否。

收集平衡计分卡与绩效管理所需的资料在开始构建平衡计分卡与绩效管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。因此，你和你的推进小组需要准备“资料收集信息核对表”。这个核对表能够帮助你们正确地开始战略绩效管理信息的获取与使用。核对表上的信息实际上来源于两个方面：公司内部及外部。

你公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；企业发展史；以前管理咨询公司所提交的各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其他各种类别的工作报告（例如公司内部所进行的关于市场方面的调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告；等等。

你公司外部信息资料有：各种报纸杂志关于行业方面的报告；通过其他途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势方面的分析报告；标杆企业研究报告；等等。这些资料实际上都分别是你公司进行战略分析与规划，设计绩效指标与计划的重要信息来源之一。

应当指出，从资料收集的经验上看，在中国企业可能难以完整地收集到清单上罗列的所有资料。如果在实际工作中出现资料难以收集上来的现象，你首先要检查一下上述资料名称在公司中是否与核对表中所列出的名称有出入，在很多中国企业，有些资料、文件的名称可能与你事先所罗列的名称不一样，但有一部分内容还是具有一定价值的。

当你们把这些名称完全不同的资料文件收集上来后，就可以利用“资料收集信息核对表”来核对哪些信息资料还没有完全收集上来。对于那些经过初次收集并没有收集上来的信息资料，你和你的推进小组还可以考虑采取问卷调查或内部访谈的方式展开第二轮的信息收集。

上面的信息资料核对表提供了一个一般意义上的模板，在战略绩效管理的实际运作中，你可以根据模板及公司的实际情况事先编制一个资料收集清单，让相关部门帮助你们收集资料。完成这些工作后，你和你的推进小组就准备进入最激动人心的时刻——战略分析并绘制“战略地图”。