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行隆咨询为建筑企业绩效管理培训现场
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行隆提供《绩效反馈及绩效面谈》培训服务,身为企业管理人员的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂,到2004年收入1016亿元。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍,年均增长速度高达365%,世界传奇CEO,21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。是什么?能让张瑞敏称之为“海尔管理之剑”。 牛根生毫不掩饰是向海尔学习的这套管理工具。

如果你学习过MBA的课程,相信你对使命、价值观与愿景并不陌生,它们是在战略管理的教材中出现频率最高的名词。也许你已经发现,中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门,有的将愿景当做使命,有的将使命当做愿景,有的称为经营宗旨,有的叫做经营目标,甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明了目前中国引进西方管理理论的混乱局面,同时也反映中国企业缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。为了便于理解,我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法。

使命每一个企业从其建立开始,就应当承担相应的责任并履行相应的使命,确定使命是制定公司战略的第一步。所谓的使命就是你公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因或目的。它不是你公司经营活动具体结果的表述,而是应当坚持的一种原则。

历史上企业的使命曾经有广义和狭义之分。狭义的使命是以产品为导向的。例如一家准备进入管理咨询领域的公司可以将其使命定义为“为中国的企业提供咨询服务”。这种表述虽然明晰了公司的基本业务领域,即生存的目的,但是也限制了公司的活动范围,甚至可能剥夺其发展机会。

广义的使命则是从公司实际条件出发,将使命高度提高到更高的角度来看,你可以从你提供的产品开始不断地去问“为什么”,“为什么要为中国企业提供咨询服务?为了提升中国企业的管理能力,为打造中国企业的航空母舰提供服务”。一个好的使命应当具备以下四个方面的特征:

(1)应该明确你公司生存的目的;

(2)应该宽泛又允许你公司创造性发展;

(3)应该明确区别于其他企业并长期有效;

(4)应该清楚明白容易理解。

下面是两种优劣不同的使命陈述:

在构建平衡计分卡时,正确地描述使命的真正意义在于:通过使命你可以检查平衡计分卡设置的目标与指标是否与你公司的使命保持一致,比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”,那么在设置学习发展类指标时可能会有“合理化建议数量”这个指标来使得它的使命得到落实,而“削减研发创新开支”可能就违背了使命的要求。

核心价值观如果说使命是解决方向的问题,那么核心价值观(core value、motto、principal)则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的,指导公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西,决定、影响着公司员工的行为,并通过其日复一日的行为而表现出来;核心价值观也是用以判断公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则,它表明了你们要提倡什么、反对什么。例如,宝洁公司的核心价值观是:领导才能 leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning 和信任trust。

事实上,所有的企业组织都应当有自己的价值观。对于中国企业来说更加重要,为什么中国企业需要建立自己的核心价值观?这还是因为中国企业在全球化竞争环境下所面临的文化挑战。我们在第一章中就曾经提到,全球化竞争意味着市场竞争的范围大大地扩展,意味着中国的企业将会走出去,也意味着国外的企业将走进来。在走出去与走进来的过程中,你就要更加比在以往任何一个时候有必要回答这样一个问题:是什么样的信念与精神支持着我们?当我们的企业在各种环境中,当我们面临成功挫折的时候,什么是我们永恒不变的信条?无论我们的员工是在国内还是远在国外我们都要让他们知道什么可以做,什么不可以做?应当弘扬什么?自我抑制什么?只有明确了这些才有可能凝聚和引导公司的全体员工向着你们设定的目标迈进;也只有明确了这些才有可能使你们的员工在西方企业文化挑战之下,避免文化信仰危机的发生。

企业价值观建设最重要的不仅仅是提炼出价值观的标语。提炼出价值观并不是一件很难的事情,难的是将它公布出来后,如何真正地倡导下去。

但是我们发现众多中国企业在核心价值观的建设上陷入了一个非常糟糕的误区:他们只重视做表面文章,却忽视了核心价值观的倡导。众多企业互相抄袭核心价值观,却没有真正挖掘出自己多年深沉下来的宝贵的精神财富;

而更加常见的就是“墙头核心价值观”的现象一—即把核心价值观挂在墙上,行为上却在做的是另外一套。我曾经接听过很多企业老总打来的咨询电话,他们在电话中说,他们希望咨询公司能给他们公司做一个企业文化,其中最重要的就是把他们的价值观给做出来。而我是这样回答他们的:企业文化也好,核心价值观也好不是哪个咨询公司给你们做出来的!因为文化不是咨询公司交给你们一本企业文化的范本,核心价值观不是咨询公司写出来给你挂到墙上的标语!它是倡导出来的,而你就是倡导者!

我们认为一个真正的企业核心价值观必须符合如下标准:

(1)发自肺腑并竭力倡导

如前所述,核心价值观不是挂在墙上、锁的文件柜中的那些口号,它必须是你公司高层真正想要倡导的,同时体现在你的行为上。我们经常发现一些中国企业的核心价值观中有“尊重人”的字眼,但是内部的管理制度与管理行为并没有体现出任何“尊重人”的行为,那么“尊重人”就不是他们的核心价值观,因为它没有被公司员工真正地接受与认同。

核心价值是深藏在员工心中指导员工行为的一个准则,所以核心价值观必须是被你公司全体员工所接受并认同的。本节案例中的“团队精神”不是(至少还没有形成)该公司的核心价值观,他们的员工并没有理解、接受这个充其量不过是停留在口号上的倡议。核心价值观必须是被员工接受认同的并不是反对企业提出新的、适应企业战略发展的新的价值观的口号。相反核心价值观虽然保持一定的稳定性,但是其客观依据环境发生变化后,也要做相应的调整。但是不管是你们要新倡导的,还是企业原来就有的,是否被员工认同是判断你公司核心价值观的重要和必要标准之一。

(2)基于传统积淀并与使命相一致

核心价值观不是去追求时尚,简单跟风、模仿,别的企业的核心价值观不一定就是你的核心价值观。核心价值观一方面要来自于你公司传统的沉淀,一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展。

所以说核心价值观是你公司在产生、发展过程中自然形成并散落于你公司的各个角落。在核心价值观提炼过程中要善于广泛征求公司员工、历史“英雄人物”并结合关键事件仔细推敲;另一方面,核心价值观的提炼必须考虑公司的使命,使得你的价值观能够支持你公司最为根本的存在目的。

正确地确认价值观在平衡计分卡构建中的指导意义在于:一方面目标与指标的设定不能与你公司所倡导的价值观违背,而应保持一致;同时价值观引导着你公司员工如何去设定实现平衡计分卡目标的行动计划,使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。