南京企业管理培训机构哪家好？明确绩效的实质及核心；明确掌握绩效背后隐含的理念及思想；掌握绩效管理的本质；掌握绩效管理种的八大核心理念；掌握如何通过绩效管理落实绩效管理的核心理念。

行隆咨询提供《绩效管理理念导入》培训服务，身为企业经理或领导的您，是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具，是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施该系统，95年开始一直行业第一；海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂，年收入10年前就超千亿元，张瑞敏称之为“海尔管理之剑”。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365％。

我们在对绩效管理流程分级的基础上，编制了“x×企业绩效管理目标流程清单”。在对绩效管理流程进行分级并编制了目标流程清单后，我们就开始绘制流程图，在绘制流程图时该企业组织架构是我们绘制的参考依据之一，对于流程的每一个步骤，我们在后期编制的“绩效管理制度”中都予以了详细的说明。下面我们对目标流程的设计情况进行一一介绍：

1.绩效管理总流程

绩效管理总流程设计和我们在第一章中所介绍的绩效管理四个环节基本保持一致：第一步是编制绩效计划，该项工作由该公司总经理牵头，计划部与人力资源部具体组织，公司各级主管参与；总流程的第二步是绩效指导与反馈，该环节主要是由该公司各级主管执行，各级员工参与的一个活动，人力资源部提供信息收集的支持；总流程的第三步是绩效考核，该项活动由人力资源部组织，公司各级主管与员工执行、参与；总流程的第四步是绩效回报，主要由员工（或下级单位、部门）的直接上级主管提议，间接主管与人力资源部门审批后执行。

2.编制绩效计划的流程

在绩效管理总流程中，编制绩效计划是其第一个重要环节，对该流程进行优化与描述显得十分重要。由于在本次咨询项目中我们已经帮助其建立了连接公司战略的指标体系，所以在以后每年的绩效计划制订的活动中，他们要做的第一项任务就是根据公司的战略、上年度KPI指标完成值统计及经营总结报告等，召开年度经营策略分析会议最终确定年度经营的方针与重点，进一步确定公司一级的KPI指标体系。在确定公司KPI指标后就进入编制公司绩效计划的环节；公司经营绩效计划确定后，开始进入部门经营绩效计划的编制，公司KPI指标与部门职能是分解部门指标的重要依据；在部门级的经营绩效计划编制完后，就可以开始编制员工个人绩效计划了。

部门KPI体系是构建员工个人绩效计划与学习发展计划的重要依据。

3.计划调整流程

公司、部门及员工的绩效计划一旦确定后原则上应当保持一定的稳定性，但是当企业生产经营的环境发生了重大变化或不可抗拒因素导致计划无法完成时，还有必要对原来的计划进行相应的调整。该公司高层向我们反映公司以前在管理中就存在计划随意变更的不正常现象，为了确保计划调整的严肃性，引导企业计划管理行为，我们还特意设计了计划调整的目标流程。无论处于何级别的员工与主管在计划执行过程中需要对其进行调整时，必须首先填写“计划调整申请单”，并提交直接上级确认签字后，由间接上级审批，计划管理部或人力资源部备案。例如，某部门提出调整部门的经营计划，其“计划调整通知单”必须由其直接分管副总签字确认，并经过总经理审批、计划管理部审核后方可执行。

4.KPI信息收集流程

各个层级绩效计划都列出了KPI指标值，但是无论执行绩效的指导与反馈，还是进行绩效考核都必须及时获得KPI指标实际完成值的数据。这也是绩效管理流程中设计的一个重点与难点。我们在项目前期的调研中就发现该企业的信息管理系统十分薄弱，企业信息数据的统计十分混乱。为了确保平衡计分卡所需要的信息能够得到传递，我们将KPI信息数据的收集作为一个非常重要的目标流程。

KPI信息收集流程首先要确定各部门对KPI信息的需求，各部门所有的考核指标（含部门内员工的考核指标）就是其需求的内容来源，计划部应该根据各部门的考核指标填写分部门的“部门KPI信息需求表”，该表上详细罗列了需要的KPI的名称。在进行信息收集时，计划部根据我们设计的“指标解释表”对收集时间、频率及来源的解释，发放“xx部门KPI信息收集表”对各部门提出信息收集要求（信息来源于哪个部门就在哪个部门收集），而各个部门则根据“指标解释表”上的信息收集方法进行数据统计并填写“xx部门KPI信息收集表”，并在规定的时间内将填写后的表单传递到计划部，计划部根据收集上来的“xx部门KPI信息收集表”汇总填写“公司KPI信息汇总表”，最后根据“部门KPI信息需求表”填写“xx部门KPI信息提供表”，并将该表单传递到各个部门以供其进行绩效指导及考核所用。

由于KPI指标信息收集、汇总、再分发的工作量很大，我们特地建议在计划部中设置数据专员职位专门进行KPI信息数据的处理。

5.绩效考核流程

绩效考核可分为经营绩效层面和员工个人绩效层面，前者是经营计划管控的职能，后者是员工个人绩效管理的职能。一般来说，经营计划日常管控的组织应当由计划部来履行，而员工绩效管理的组织与监控由人力资源部负责。考核流程设计如下：
绩效考核开始时由该公司计划部、人力资源根据“绩效考核制度”在周期上的要求，发放考核通知。各级主管根据“KPI指标信息汇总表”（分中心、部门）填写部门、员工的考核表单（绩效计划表），各级主管在填写考核表单后应与被考核者本人（部门绩效由该部门经理担当被考核者角色）进行绩效沟通。双方在确认无异议后，由被考核人在考核表单上签字并由间接上级主管签字确认后交计划部、人力资源部备案。如果在绩效沟通过程中，被考核人对考核结果有异议的可进行考核申诉环节执行考核申诉。

6.考核申诉流程

考核申诉流程是绩效考核的一个重要目标子流程，我们为其设计的基本步骤是：当被考核人与考核人就考核的结果发生异议并协调无果后，可以直接向计划部、人力资源部直接申请填写“绩效考核申诉表”，并将表单提交给自己的间接上级（直接上级的直接上级）提起申诉。间接上级必须在接收到“绩效考核申诉表”5个工作日内处理，在“绩效考核申诉表”签字提交至计划部、人力资源部，并将处理结果口头反馈给被考核人和考核人。“绩效考核申诉表”由计划部、人力资源部保管三个月后销毁。

平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是，“战略管理制度”，二是，“绩效管理制度”。不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为“战略绩效管理制度”。我们在本书中仍旧重点介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度的设计。

“绩效管理制度”文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容是必须具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则。

绩效管理的目的主要是明确公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。回答这个问题的要点是在制度中向公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理的建设对公司发展所起到的意义。在设计目标的过程当中，应该注意以下几点：

1.目的不能设置过多

目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。

平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的而是强加上去的。

2.与战略发展相联系

我们在第一章就讨论过平衡计分卡与绩效管理系统在中国企业战略实践中的重要意义，为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换言之就是要阐述清楚其在公司战略实践中的积极作用。

3.着眼于对于员工的积极意义

由于后期绩效管理的推行需要你公司员工的大力支持，因此在绩效管理的目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。绩效管理的目的要向员工传达这样一个信息：你公司推进平衡计分卡与绩效管理系统的真正意义不是为了约束、考核人，而是为了帮助每一个员工提升自身的绩效，进而使得企业获得良好的绩效。使得企业在发展的同时，员工能够得到同步的发展。

4.描述时应当注意确保语言的简洁明了

平衡计分卡与绩效管理的目的描述应当做到尽量简洁明了，一般最多用4~5句话来进行描述。建议可使用的语言格式有：

（1）为了…（写出不超过3~5个目的），特制定本管理制度。例如，为落实我公司战略，确保员工提高绩效、能力与工作的积极性，特制定本管理制度。

（2）本制度制定的目的是：（写出不超过3~5个目的）。例如，“本公司绩效管理制度制定的目的是：贯彻公司整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，打造团队精神；帮助每个员工提高绩效与能力素质，培育适应企业发展需要的人力资源队伍”。
在编制公司的绩效管理制度时，还要确定该制度的适用范围，即该制度适合哪些部门、哪些人。