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行隆咨询为镒辰集团绩效管理辅导现场
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行隆提供《股权激励咨询》咨询服务,上海行隆咨询根据十多年的股权激励经验,结合超过500家咨询案例总结出了自己的股权激励方法论:“三有、四定、五讲”。“三有”:有考核、有计划(节奏)、有进出(进入和退出);“四定”:确定目的、确定原则、确定模式、确定对象;“五讲”:讲数量(总量和个量)、来源、价格、时间、条件。

我们就来讨论指标对比与检查的方法:由于指标的分解是从整个公司层面的可分解指标进行的,为了防止在分解过程中因为理解上的偏差而导致部门指标分解的不合理,我们建议在指标分解后,将其与部门的职能进行对比。在进行对比之前,你首先要做的是根据部门的职能直接推导指标,随后再将推导出的指标与分解的指标进行一一对比。如前所述,流程与职能之间实际上应当保持高度的吻合,部门职能本质上是流程在部门之间贯穿的接点,如果你们前期的流程绩效指标界定及指标分解比较正确与完整的话,那么分解指标与部门职能推导指标的差异性就应该不是很大;但是在平衡计分卡与绩效管理项目中,一般主要还是在一级流程这个层面进行流程绩效的分析,加之实际操作中在流程指标界定的时候有可能会存在一定的疏漏,那么两个不同维度得到的指标之间就会出现差异,而发现并解决这些差异正是进行指标对比的关键意义所在!当你们发现存在差异后,你们就要注意分析差异产生的原因:是在流程绩效指标界定、指标分解的环节上有偏差,还是在职能界定、指标推导上出现了问题。

由于部门职能与流程之间存在内在的逻辑关联性,那么部门职能的指标推导也可以从流程绩效分析的维度展开,即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。下面我们介绍部门职能推导的分析工具——职能指标分析表,它的使用规则如下:

1.在第一纵栏内填入部门的每一个职能的序号;

2.在第二纵栏内填入该部门的职能描述;

3.在分析维度与指标栏内,根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标(注意,不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标)。

在推导出部门职能的指标后,就可以运用“指标矩阵分析表”来完成分解指标与部门职能指标的对比,该分析工具的使用规则是:

1.将部门职能直接推导的指标以纵栏排列;

2.将通过分解得到的指标以横栏排列;

3.将两类指标进行一一对比,进行修正,最终确定部门指标体系。

ABP科技公司是一家年销售额达到30亿元的电子产品生产与销售的制造性企业。在咨询顾问的帮助下,该公司对战略目标进行了确认,并在流程与价值树分析的基础上确定了公司层面的指标体系,并确定了公司层面的平衡计分卡与绩效计划。

为了确保公司战略目标的落实,在公司层面平衡计分卡与绩效计划设计完成后,我们又开始指导设计部门层面的平衡计分卡与绩效计划。

各级领导与中层经理、主管获得充分的沟通并集思广益,我们采取部门指标研讨会方式展开指标分解。在正式的会议开始之前,我们首先组织了一次关于指标分解的培训。在培训课上,我们详细地向参加培训的人员介绍了指标分解、平衡计分卡与绩效计划编制的原理,并重点展示了操作步骤及分析工具的使用方法。

指标分解的沟通会议进行了两个星期,会议是在该公司的会议室举行的。参加会议的人员由管理顾问、部门经理及分管副总构成。在分解过程中,我们一直反复强调并要求各部门经理及分管副总充分地发表他们自己的意见和看法,当上级(分管副总)和下级(部门经理)对某一指标的分解产生异议的时候,我们特意预留了时间指导他们进行专题沟通直至达成共识。

在指标初步分解完成后,我们开始指导各个部门经理从部门职能推导出指标,并将其与分解指标进行对比,从而对分解的指标进行修正与补充。同时,为了加强各个部门在日常工作中的协作,我们最后还让各个部门对自已分解到的指标进行相关协作的要求,即为了实现每个指标的目标,在日常实际工作中还需要哪些部门进行配合,对其他部门有什么期望。

召开指标设计沟通会,管理顾问对指标的把握和控制是至关重要的。组织这样的会议,要求我们善于鉴别客户的不正确的意见,只有这样才能预防指标设置的偏差。例如我们将产品一次交验合格率指标分解到生产部,生产部经理在进行部门需求分析时提出该指标也应当考核品质部。他认为因为品质部的重要职能是监督并配合生产部进行质量管理,所以他们也应当对质量管理的结果负全部的责任。但是我们却提出异议:如果该指标也考核品质部门的话,那么会不会造成品质部的经理和QC人为地提高该指标数值?为此我们和生产部经理、制造副总进行了反复的沟通与解释。最后,我们协商达成一致该指标可以分解到品质部,作为部门指标体系,但是该指标只能考核现场品质管理员,但绝对不能品质部的考核指标和QC的考核指标。

部门指标体系设计会议最后一项工作是将部门指标体系的初稿和部门职能进行对比。我们在会议现场和各个部门经理及分管副总进行了指标的推导并进行指标对比。最后对于部门指标体系的确定我们还应该提交该公司的总经理作最后的审批。
而后来项目实施的效果也充分证明了我们部门指标体系设计思路的正确性,因为最终的结果我们得到了客户的高度认可。在上述步骤中,公司指标体系的分解是其中最重要的步骤之一,它是设计的重中之重。

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