浅谈人力资源三支柱体系的绩效管理

国内很多互联网企业、科技企业都已经采用人力资源三支柱模式，不少转型中的传统企业也正在试水。

这一模式打破了人力资源管理一直以来的边缘印象，致力于将人力资源管理作为企业的驱动力量。三支柱相互连接，相互交融，共同作用于人力资源管理。相对于传统的以职能为导向的六大模块，人力资源三支柱体系不仅能够有效提升企业效率，提高员工的满意度，还简化了办事流程，控制了企业的人力成本。

战略绩效专家上海行隆咨询在咨询服务的过程中也遇到不少企业提出新的问题：怎么评价“三支柱”的工作产出呢？

因此我们想通过这篇文章与大家分享一下我们的咨询观点。

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1. 三大常见问题：差、糊、弱

1.1 业务洞察与管理能力差

1.2 自身定位模糊

1.3 “三支柱”间协同弱

COE往往和HRBP不是协同角色，而是成了博弈角色。如果公司COE比较强势，会出现HRBP对于COE制定的人力资源政策怨声载道，觉得无法执行；如果HRBP比较强势，或者说县官不如现管，觉得COE给不了什么支持，HRBP团队干脆架空了COE，脱离了COE的干系，自己单干。

COE的主要工作应当涵盖从整体组织设计到具体流程，再到人才管理的多方面内容，深入到企业管理的方方面面。具体包括：管理诊断、管控设计、体系建设、制度流程、人才测评、人才盘点等。

组织发展OD：通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。
组织文化OC：根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略，搭建文化场景，提供给企业必要的与业务相配套的组织文化沉淀和文化产品及活动。
绩效管理PM：通过从组织目标（发展战略）到部门目标、个人目标的制定、过程管控、结果呈现与考核、复盘及改进等方面，制定和完善系统的绩效管理模式，确保部门和个人的努力方向与企业发展战略相一致，力出一孔，利出一孔。
薪酬管理CB：通过岗位梳理优化、岗位评估及分等定级、薪酬结构、薪酬水平、薪酬与绩效的衔接等方面对企业薪酬管理体系进行梳理和优化，确保企业薪酬水平的市场竞争力和员工持续工作的动力。
员工发展LD：重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

战略绩效专家上海行隆咨询认为在绩效考核中，能量化的就要量化，不能量化的应当具体化。对于政策、流程、制度等工作任务完成进度和质量，可以通过具体化的评价方式对COE进行评价考核。

这里的“客户”主要是指公司内部客户，如公司高层管理者、各个业务部门、公司下属分子公司等。通过运营类指标的反馈，帮助COE更好地将专业知识、工具与企业运营的实际情况相结合，制定出更适合企业发展的管理模式及制度。

考核主体：包括HRCOE团队成员、HRCOE的上级、HRBP和HRSSC、业务部门或组织高层管理者等与HRCOE有工作接触的人。
考核周期：通常每季度一次或每半年甚至一年一次，因为HRCOE的工作一般属于长期性的，一项政策的实施往往需要一段时间才能确定其是否有效，在短期内是很难看出成效的。

NO.2 共享服务中心（SSC）

建立和完善公司的员工关系管理体系；负责员工的入职、离职、转正、异动等手续办理。劳动合同和劳务协议的签订及管理工作；人事档案的建立和管理工作；负责员工五险一金等法定福利的缴停手续办理及相关台账管理。针对公司人事等规章制度，负责妥善解答员工疑问；组织受理员工投诉和公司内部劳资纠纷，完善内部沟通渠道。
根据绩效管理制度，结合部门责任、岗位职责统计、分析员工工作实效和胜任力；根据绩效考核管理，编制季度、年度变革推动方案；完成月度、季度、年度人力成本分析报表；完成月度、季度、年度人力产出分析与提升汇报表。维护劳动关系，按劳动法律执行相关政策，合法规避劳动雇佣风险，监督员工劳动保护。
协同人力资源部经理和法律顾问处理有关劳动争议；严格执行考勤制度，负责员工考勤、调休、请假、加班等核计，按公司规定汇总与报批。对员工进行内部访谈和调研，提高员工满意度，建立公司与员工之间的和谐关系，提升SSC的服务效能。