曾经先后担任过百安居中国区总裁和阿里巴巴总裁的卫哲在接受记者采访时谈到伦敦商学院EMBA两年学习收获中说这两年中收获最大的就一句话“如果你不能衡量,你就不能管理”。这句话来源于管理学之父彼得·德鲁克多年研究和实践总结。哈佛大学教授、平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰告诫企业实施平衡计分卡的注意事项时也反复提及这句话。

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任何事情,如果你不能衡量,你就不能清晰的描述出来。如我们说一个销售员非常非常能干。这样的表述我们只知道这个销售员不错,具体多能干很难明白。那么我们换一个表述再看,我们说小张这个汽车4S店销售员很能干,同事的平均业绩是5辆车/月,小张的销售业绩是50辆车/月,而且没有一个客户投诉。这样的表述我们就非常清楚小张的能力有多强。

不可否认,多数情况下,如果你不能清晰表述一件事情,说明你还没有真正完全理解这件事情。一个人要去管理一件自己都没有完全理解的事情,其难度可想而知。

可见这里的核心就是“衡量”,衡量并不仅仅指量化,如果把衡量和量化划等号那么在实践中会出现的问题就是为了量化而量化,导致问题复杂化,我们之所以衡量就是为了把复杂问题简单化,把小张能干这个复杂的问题用50:5的形式简单化,简化到就算小学没有毕业的人都能懂。那么如何衡量呢?联想集团的创始人柳传志在提到对下属工作要求的时候强调衡量,他说衡量就是“能量化的尽量量化,不能量化的要具体化。”

具体化是另外一种形式的衡量。具体化是咨询人员常用的咨询技术,具体化技术也称为具体性技术、澄清技术。具体化技术是指咨询员聆听当事人叙述时,若发现当事人陈述的内容有含糊不清的地方,咨询员以“何人、何时、何地、有何感觉、有何想法、发生什么事、如何发生、目的是什么”等问题,协助当事人更清楚、更具体地描述其问题。有的当事人叙述思想、情感、事件时常模糊不清,矛盾、不合理,使问题变得复杂,也常是困扰当事人的重要原因之一。咨询者协助当事人清楚、准确地表述他们的真正意图、观点,所用的概念、所体验到的情感以及所经历的事件。

具体化在很多环境下都有非常好的应用效果,而且具体化在绩效管理中的应用会越来越广泛,OKR就是一种将具体化发挥到极致的管理方法。对于那些"不求有功,但求无过"的行政、后勤及办公室类岗位考核及考核量化一直是一个比较难的问题,而具体化则是一个非常好的解决办法。

如采购、发放办公用品考核就可以用以下具体化的考核标准进行:

1.内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过1次/月;

2.发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过2次/月;

3.办公用品的质量问题产生的投诉不超过2次/月。

如管理办公室的电源、电话等设备考核考核就可以用以下具体化的考核标准进行:

1.在工作时间内发生电源中断影响工作的情况不超过1次/年;

2.非电信运营商原因引起的电话设备故障1次/季;

3.电源、电话故障能够在2个小时内修复。

同样的,制度和流程建设及实施这样内部管理类的工作内容,如果用量化也会有难度,这时候具体化就是个不错的办法。如战略发展部建设和执行公司的绩效管理制度这件事就可以具体化如下:

1.3月31日前完成绩效管理制度建设调研及初稿编制;

2.5月30日前完成试点及修改完善; 3.6月30日前一次性完成绩效管理制度的公司审批及正式颁布;

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