目标确定之后,整个公司的努力方向就确定了。就像开车一样,目的地就确定了下来。接下来整个就会沿着制定好的方向前进。在前进的过程中如何确保事情向预定的方向发展,如何确保团队或者个人不“跑偏”呢?或者跑偏后如何及时地纠正过来呢?这就成了过程管理的重要工作。这就显示了管控机制的重要作用。

行隆咨询为九洲集团绩效管理咨询现场
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OKR绩效管理的管控机制主要包括以下四个方面的内容:

  1. 检查
  2. 绩效会议
  3. 绩效反馈
  4. 辅导及改进。

检查,美国IBM公司原总裁郭士纳曾说:人们不会做你希望的,只会做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西,这就自然造成它的可有可无性,既然如此,谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢?铲除这一惰性的惟一办法就检查与考核。

检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟,只检查不考核,检查就缺乏力度;只考核不检查,考核就失去行使依据。强有力的检查与考核,是推进企业执行力的锐利武器。同时,检查又是考核的基础,为考核提供了信息和数据,为考核的公平和公正提供事实依据。

检查要首推定时检查,然后再提不定时检查,很多初学管理的人,信奉不定时检查,他们不清楚检查的最根本目的是什么,他们认为检查就是为了找问题,为了抓坏人,为了显示自己的权威,结果他们要么变成了下属眼中“吹毛求疵”的人,要么变成不检查的上司。其实检查的最根本目的不是为了发现问题,因为“人无完人”,每个人都有这各种各样的问题,每个团队更是这样。检查最根本的目的是为了确保目标的实现。那些阻碍目标实现的问题要及时解决,那些对现阶段目标完成影响不大的问题,可以稍微放一放。

基于这个认识的检查一定要首先做到定时检查,因为定时检查是典型的“法治”,无论刮风还是下雨,周二下午三点必须检查;不定时检查时典型的“人治”,我开心就去检查,不开心就不去,我忙了就不去,我空下来就去。结果根据绩效专家上海行隆咨询的研究超过98的不定时检查都变成了“不检查”。而定时检查长期操作容易形成工作习惯。

绩效会议是管控机制的重要内容。绩效会议包含公司高层的公司经营分析会,分析公司目标完成情况及策略的;团队的绩效对话会,分析部门或者团队绩效目标完成情况及措施分析;一对一会议是分析个人目标完成情况及改进方法的会议。

绩效会议一定要和公司的现行会议体系结合起来。且不可另外再设一套会议系统,一来会增加会议量,浪费大家的时间;二来也会让员工觉得绩效是多出来的工作,给直线经理增加工作量;最后也会导致大家觉得绩效和公司运营脱节。

召开绩效会议必须始终围绕公司目标及目标的进度展开讨论;其次绩效会议必须自下而上的发言,最后每次会议必须有解决问题的措施,并且措施必须落实到人、规定好完成的时间。 检查和绩效会议是发现问题和偏差的机制,而绩效反馈和辅导改进则是纠偏的重要机制。绩效反馈就是把发现的问题及时的告诉执行者,帮助其实现目标。绩效辅导及改进是应用辅导下属的程序,方法和技巧,帮助下属提高和改善,帮助下属更好的实现目标。