奖励和惩罚是绩效考核后的一项重要工作，可是如果仅仅有奖励和惩罚也是不够的。如何通过绩效反馈来让员工认识到自己的优势和不足，帮助员工发展优势弥补不足，百尺竿头再进一步才是绩效管理的根本所在。

只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。

可是在企业调研的过程中，我们发现不是大家不愿意去面谈，而是在绩效面谈的现实中确实存在不少的难处，主要表现在以下几个方面：

首先是由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。上司说你的考核分数是七十六分（百分制）可是他也说不出确切的，可以让下属信服的理由。自然也就是能混则混，能不谈就不谈了，免得给自己找麻烦；

其次是员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。所以就懒得去谈了，这种局面不能快速转变久而久之面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。

然后还有的主管老好人倾向严重，怕得罪人，导致不敢做反馈。也有的绩效反馈，在反馈面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。主管和经理都觉得面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间，最后放弃绩效反馈。

要做好绩效反馈面谈，必须遵守以下的绩效反馈面谈的五个步骤：

1. 确定面谈内容(Contents)
2. 分享经验(Experience)
3. 制定绩效发展的行动计划(Plan)
4. 提供资源，发现障碍(Problem)
5. 让员工扼要重述(Repeat)

有的企业倾向于用360度的方法来进行绩效反馈，就其目前的发展阶段来说，笔者个人认为360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

为了确保360度绩效反馈法的成功实施，必须注意一下几个要点：

①高层领导的支持。360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

②企业的稳定性。实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

③建立信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

④建立长期的人员能力发展计划。在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨并制定有关他的能力发展计划。