企业战略与绩效管理的结合,行隆咨询在绩效管理培训“绩效分析及改进”也有提到过,具体到某种战略选择,例如:“成本领先”战略,其所关注的应当首先是持续改善能力,其次是市场和销售能力(如:美的);再比如“差异化”战略,其所关注的首先是创新能力,其次是团队建设能力;再比如“集中”战略,其所关注的是聚焦能力、团队建设能力、创新能力。
行隆咨询为延中饮料讲究企业战略与绩效管理的结合

行隆咨询为延中饮料讲究企业战略与绩效管理的结合

以下我们试举两例,看如何将“战略—核心竞争力—绩效管理”有效地结合起来。
例一,依靠持续改善能力为核心的企业,如:房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司,关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立,是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司,或者说依持续改善能力为核心的企业,总部和分支机构的定位和功能是截然不同的,相应地,其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色,它的主要职能包括:资金的筹措和安排,土地资源的获取和管理,项目的评估,产品和标准化体系建设,关键招标和采购,下属企业项目运作的宏观控制,人才培养,客户服务与客户关系管理,人力资源开发与管理,审计与监控,等等。因此,其目标是多元化的,各个部门更多地扮演专业化管理的角色,企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。
区域分公司或项目公司是利润中心,更多地扮演策略执行者的角色,其主要目标是完成经营任务,同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导,确保与企业的整体战略方向保持一致。
在这样的前提下,对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成上,而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理等。整个企业的绩效管理体系的目标是:如何通过标准化管理提高效率、降低成本,复制竞争优势,如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看,适合采用宽严相济的考核体系,对于分公司,量化指标应占多数;而对于总部,应当以战略目标的分解为目的,不必过分追求数量化。
例二,依靠聚焦能力、创新能力、团队建设能力为核心的企业,如:IT系统集成企业。

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