还有一次，行隆咨询和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们公司的销售人员就是医药代表，应该重点考核他们开发的医院的数量还是重点考核他们单个医院的利润？”这个是要什么考核什么的又一个典型的例子。我反问他你想要的是什么？如果你要的是市场占有，那么就重点考核开发医院的数量，如果你要的是每个医院做深做细，那就重点考核单个医院的利润。该总经理豁然开朗。接下来我给他们解释一般来说一家医药公司要进入一个市场通常有两种战略选择。一般“财大气粗”的外资企业会选择拿大量的投入，招聘较多的医药代表，要求大家在两年内将我们的产品做进该地区的主要医院。然后再第三年开始每个医院做深做细。那么他们就应该先重点靠开发医院的数量，然后再重点考核单个医院的利润。第二种战略就是一些稍微小一些的药厂，他们要进入一个药厂，通常会选择几家重点医院，先在这几家重点医院做好，然后再来扩张。采取这样的战略就要先重点考核单个医院的利润，后重点考核开发医院的数量。

我们通常说绩效管理是企业战略的执行工具，能够把企业战略转化为员工的日常行动，在这个工程中展现的淋漓尽致。如采取第一种战略时，重点考核开发医院的数量的时候员工就会把工作重点放在与医院院长和药事会成员的沟通。如果重点考核单个医院的利润时，员工就会把日常的工作重点放在与专业科室和医生的沟通。