从原来的绩效考核方式转变成新的绩效管理的方式是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题,变革是一项复杂的工程,因此需要明确目标和思路,需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。不要说管理理论和管理经验相对落后的我们,就是在发达国家,管理变革失败的概率都不低。意大利著名的政治思想家、外交家和历史学家,被西方人誉为“政治学之父”-马基雅弗利(Machiavelli)“没有什么比建立一种新秩序(变革)更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情;因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者,而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者,这种冷漠来自于人类的怀疑本性:在真实的体验之前,他们不会真正地相信任何新事物。”

就象物理学家牛顿在惯性定律中描述的,物体具有保持静止和匀速直线运动状态的属性,除非受到外力的作用,物体将一直保持现有的状态。其实现实中的人和企业一样也是具有某种惯性在起作用的,过去长期使用的某种工具不愿意放弃,过去一直相处很好的朋友不舍得离开,过去被证明是适销对路的产品不愿意改变,企业旧体制下养成的大锅饭制度不愿意打破,某些部门或岗位负责人的既得利益不能被挑战。总之,当变化已经发生需要企业采取变革措施的时候,系统内部往往会存在非常强大的“惯性”势力,其中大量的人在观望,还有不少的人在抵制和反对;还是那句话,“前一个时代辉煌的巨星”们,总是要想办法去维护他们的传统利益,维持他们运动的“惯性”。

行隆咨询为恩捷股份绩效管理咨询现场
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绩效管理初始实施就像汽车的起步,如果没有足够的动力很难成功,那么这个动力来源于哪里呢?战略绩效专家上海行隆咨询通过12年的潜心研究和实践提出了绩效管理实施成功的行隆五力模型:这五力包含:最高领导的引导力、目标的压力、绩效激励的拉力、培训辅导的规范力、舆论环境的影响力。

最高领导的引导力:绩效管理是企业战略实施的工具,既然涉及到战略及战略的落地,如果最高领导,特别是总经理都不参与那么还有谁有权威能推动呢?所以要想成功必须有总经理的引导力,总经理必须非常重视并且要亲自参与到企业的绩效管理工作中来,特别是公司目标的确定及总经理直接管理的部门考核内容的沟通及确定。相信有了总经理的参与再加上组织部门的组织,绩效管理实施的第一步就不会太差。

目标的压力:试想如果中间的管理层如果没有感受来自于上面的压力,他们是不会想办法把这个压力传递下去的。而传递压力最好的办法就是指标分解和目标分解了,当然这时候更好的办法就是我们的引导了,我们可以通过培训、辅导等方式告诉管理层通过指标分解和目标传达如何去传递压力。这不正是我们实施绩效管理的第一步吗?

绩效激励的拉力:绩效激励一定要在实施之前明确告知各级管理人员,这样的激励政策越简单越好,越清楚越好。最好能做到让管理者自己都可以算出来。这样的激励必须是对管理者有吸引力的,想想吧,目标都是有挑战的,而这些激励的前提是他们实现目标,如果这时候一看激励对自己没有吸引力。那么管理者是不可能让这样的绩效车轮转起来的。战略绩效专家上海行隆咨询在对很多绩效管理操作失败的案例研究发现,很多企业都是做好了不奖励,做不好却要扣钱的。这样的绩效管理实施起来可就势必登天咯。除非有一个非常强有力的领导者,否则必败无疑。

行隆咨询为恩捷股份绩效管理咨询现场
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舆论环境的影响力:变革要想成功一定要做好充分的宣传、动员等造势工作,造势就是不断的发动群众的过程,造势就是告诉大家我们不实施绩效管理是不行的,就像柳传志在实施ERP前的造势说的“如果我们不实施ERP就是在等死”,造势就是动员一起可以动员的力量,团结一切可以团队的力量来确保绩效管理实施成功。同时造势就是找到那些实施的阻力所在通过舆论来对其施加影响。

培训辅导的规范力:在绩效实施初期,培训和辅导是正确实施的保证。确保到家沿着正确的轨道向前走。同时培训和辅导是清理实施道路上的各种障碍的过程。有了这些才能保证绩效管理顺利实施。

最后,战略绩效专家上海行隆咨询提醒大家,行隆五力模型要发挥作用有个重要的前提就是绩效管理方案是对的,是简单、容易操作且抓住重点。如果方案都是错的,用多少力都是白费劲。