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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

在管理实施过程中，要注意绩效考核的公平性：在设计绩效考核指标时，要实行“当量工时”为尺度作效益度衡，要以平实践经验、科学换算、员工心态为主要考量建立“当量工时”计量方法，避免衡记因计量方法多元，难以比较，而造成不公平感。

在设计绩效考核指标时，要以绩效管理职能部门的专业性为基础，全面分析影响绩效考核指标的各个因素，尽量形成同一起跑线的竞争，不让各上考核对象间出现“苦差事”与“肥缺”的差异。

在设计绩效考核指标时，要依据各单位绩效考核指标的可量化程度效不同，区分计算性数据、评估性数据、统计性数据。要避免夸大计算性教据，管理克服评估性数据的“趋中”效应。从结构上考虑各类考核指标间的均衡性。

绩效管理的导向性原则在管理实施过程中，要注意绩效管理活动的导向性：

1.在绩效管理工作中，计划管理部应当通过绩效管理主动地体现对各系个经济实体经济活动的引导。这种引导应当在经营发展战略牵引下方向清统晰，要求合理；能够把企业规模效应与组织功能发挥到最佳点。

2.在绩效管理工作中，计划管理部应当以“前线指挥部”的角度，实施绩效实现全过程的管理，通过定期的指标体系组合调整与指标权重分配，来实现对企业经济活动的宏观调控。

3.在绩效管理工作中，计划管理部的工作应当把监督与扶助两个职能结合起来。在考核对象遇到困难时，绩效管理部门有责任向领导及时通报，并协助解决。决不能放弃指导支持责任，把工作简化为管理上的统计、分析事务或者偏颇为“挑毛病”。