1.德(态度)、能(能力)、勤(出勤)、绩(业绩)、廉(廉政)考核

在国有系统和事业单位应用较多,考核者认为这种方法考核的内容比较全面,殊不知该方法问题一大堆。这种方法最大的问题,一是考核没有标准,最后完全是考核人凭感觉评分,其公平性很难保证。二是出勤、能力、甚至态度优秀的员工不能保证其工作业绩一定好,正所谓费时费力不讨好。应用这种方法必然导致领导在与不在不一样,必然导致大家是在“凭良心干活”,必然导致“小报告”满天飞,团队之间信任差。

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2.360度考核

简单的说就是让上司、下属、同事等人一起为被考核者评分。360度考核与前者有类似之处,在于考核者想通过信息来源的全面性来保证考核的公平公正。殊不知每个人的立场不同,标准不同,看法不同,不但不能保证考核的公平公正,反而会产生新的问题。

笔者在给很多传媒行业企业的高级管理人员讲课的时候常常会设置这么一种情景:假设5个人组成一个收入很好的团队,每人有年薪有人民币500万元,不过这个团队实行末位淘汰即每年必须淘汰掉一人,其他人才能兑现500万,明年再招一个新人,到年底继续淘汰末位一个。各位看官也可以问问自己假设你在这样的环境里面你会怎么做呢?最后一定会出现4人形成利益共同体,共同淘汰所有新来的人无论新来的人多么优秀。任何人在这样的环境里面一定会把自己的时间、精力甚至财力都投入到搞好人际关系中,至于工作,你懂的。

3.包干制

责任明确,利益清晰,被考核人利益有保障,能够一定程度的激发被考核人的积极性。包干制的问题是容易导致短期行为,公司的战略落地和战略执行及长期投资和长期行为的执行被考核人热情不大。

4.扣分法

报业常常要求对被考核人进行扣分考核,也有针对不足、失误、错误的等级及影响进行扣分的考核。扣分法的好处是有利于标准的执行,能够促使大家工作认真少犯错。不过扣分法的应用会导致员工不愿意多做事,因为做得越多,出错的可能就越多,被扣分的可能就越多;其次扣分发的应用还会导致员工循规蹈矩,不敢创新,因为创新失败的风险比较大,被扣分的机会就很高。

5.目标管理(MBO)和关键绩效指标(KPI)

这两种方法的差别不大,可是说KPI是MBO的微创新,它们的优势是开始用目标去统领团队的工作方向,让团队心往一处想,劲往一处使,相对于前面的方法无疑是一个巨大的进步。他们的第二大优势则在于开始贯彻P(计划)D(执行)C(检查考核)A(改进)管理循环,通过循环推动企业持续改进,可持续发展。他们的问题在于如何做好长期目标与短期目标的平衡,如何做好财务目标与非财务目标的平衡是个挑战。

6.平衡记分卡(BSC)

则既具备了MBO和KPI的优势,又很好的处理了长期目标与短期目标的平衡,财务目标与非财务目标的平衡。不过BSC的应用对国内很多企业来说简直是个灾难,原因是BSC的应用需要企业在战略管理、流程管理甚至信息化等方面有着较好的管理基础,同时需要企业在管理理念统一和管理变革上有丰富的实践经验。

OKR(Objectives and Key Results)全称是目标与关键结果法,其实更好的翻译应该是目标及关键行动(任务)法,自1990年在Intel 诞生以来,特别是1999年由投资银行家,硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后帮助这些公司从小做到了现在的规模。其实不仅仅是谷歌,包括大量的互联网公司、创意公司如皮克斯动画,都曾经全部或部分采用这种方法。纵观所有的绩效考核方法,OKR是唯一产生于企业内部,来自于实践中的绩效管理方法。OKR除了量化之外的最大优势是从指标到行动:战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标,而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度,而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动,转化为员工的行动,目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。

7.OKR

O(Objectives)是目标,KR(KeyResults)是行动,是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值,只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性,而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上,我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动,简单的说就是为了实现目标,我们必须做什么?看来OKR要的不仅仅是“指示灯”,而是在“指示灯”上的更进一步:行动。有效的行动,能直接实现目标的行动,可衡量的行动。