成都人力资源咨询哪家单位好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

在管理实施过程中，要注意绩效管理活动的适用性：

1.在设计绩效考核指标时，要尽可能把动态中的绩效考核指标提炼得具体、精当、易于操作。

2.在设计绩效考核指标时，要尽可能把动态中的考核指标与考核对象的特殊性相对应，强化考核指标的纠偏功能与推进作用。

3.在设计绩效考核指标时，要贯彻“有所考必有所不考”的实事求是精神，发出的考核指标体系要严格筛选，力求精简；一般地说，主要考核指标不要超过5项，辅助考核指标不要超过3项。

4.在设绩效管理技术时，要充分研究实施者的应用能力；不摘理想境界，追求实际效果，落实“适用就是最好”的思想。

绩效管理的激励资源至少有如下四类：

1.提升员工薪酬实发总额（含绩效工资、奖金）。

2.兑现被考核单位第一责任人的年薪。

3.扩大被考核单位员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度。

4.授予被考核单位荣誉。

公司绩效管理工作的组织体制是：

1.公司总经理为绩效管理工作的最高领导者。

2.公司各职能系统的各级直线主管为绩效管理日常工作的主要责药任人。

3.公司计划管理部为日常监督管理、组织协调与技术咨询的责任部门，作部门经理为主要责任人。

4.绩效管理系统的所有相关工作人员（公司计划管理部成员与各被考核单位内部特设的考核员、统计员）为终端执行者。