成都企业管理咨询哪家单位好?不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;指标设定不科学,KPI体系无法正常运行;

行隆咨询为众多企业绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务,行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助企业梳理战略,明确企业目标,应用目标层层分解工具,将目标层层分解到部门和员工,形成公司的目标指标体系,然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

这张图里面实际上罗列了对于薪酬结构的一个切割,不同的薪酬目标,每一个薪酬结构所驱动影响的力度是不一样的。固定收入往往对吸引人才有很大的帮助,人才跳槽进入一个企业,首先考虑的不是绩效奖金能拿多少,他首先考虑的是固定收入能拿多少,所以薪酬的结构往往也不是我们主观随意选择的。

而变动收入对于激励人才和保留人才往往会产生重要的影响,包括福利和固定工资,对于吸引人才往往会产生非常重要的影响。

每一个薪酬结构所影响的人力资源的目标是不一样的,所以,我们要根据人力资源目标来确定薪酬的这种结构,包括津贴等等的一些设计。

薪酬文化,如何对待业绩突出者?这是在薪酬战略策略描述的时候必须要回答的问题,到底是倡导原有企事业单位分配中的平衡主义,还是倡导业绩导向激励业绩优秀的员工,我们必须要对未来的主流薪酬文化进行分析判断,要确定薪酬战略。

管理程序,若干的薪酬模式归结为两大类别:以职位为核心的薪酬管理模式;以能力为核心的管理模式。

我国在1992年的时候,各大高校把人事管理专业改成人力资源管理专业以后,经过几个发展的历程,河南大学提出过以岗位为核心的人力资源管理体系,以岗位为基准的就强调写职位说明书,进行岗位价值的评估,然后根据岗位来设定企业整个的薪酬架构,进行外部市场对比。包括国际五大人力资源咨询公司进入中国以后,他们所提供的所谓人力资源3P服务,大部分都是基于岗位的。

经过一段时间的发展以后,能力素质模型管理的理论开始进入中国,能力素质模型强调以能力为核心的一种管理,作为人力资源管理变革的一种起点强调这种观点。

假设前提不一样

1.职位为核心的强调什么呢

首先做岗位价值评估,描述岗位的职责,比如说一个部门经理,一个研发工程师,某个人事专员根据他的岗位职责和他的任职要求,包括内外部沟通等一系列的要素选择岗位价值评估的模型,选择模型以后来对岗位的价值进行评估,最后得出一个职能构架。人力资源部经理可能在十等,行政部经理在九等,研发部经理可能在十等或者是十一等,销售部经理在十等、十一等,等等,这是以职位为核心的。

 2. 以能力为核心的强调什么

不是做岗位价值的评估,而是做职位序列的划分,再进行职层划分,比如说管理序列,管理序列可能分为初级经理、中级经理、高级经理,到一级总监、二级总监,到副总级,副总可以分为一级、二级,到总经理、董事长,这样的一个级别模式来走。对研发人员也是这样的,研发人员可能是见习的研发工程师,到实习再到技术员,到助理研发工程师,到研发工程师,到高级研发工程师,到资深的甚至到首席技术专家,是这样一个序列来设定他的整个模式。