上海KPI管理咨询哪家机构好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

操作的思路不一样，两个不同基准的管理模式，操作的思路是完全不一样的，假设的前提也是各不相同的。

以职位为核心的强调岗位的价值，强调这个人才对于企业岗位的价值，假设的前提是什么？无论你是什么样的一个人才，就算是管理学的博士，企业不给你资源，无法对企业的战略实现驱动力，无法给企业做出贡献。

所以，首先是岗位价值的评估，如果一个博士被安排当清洁工，则只能拿清洁工的工资。如果以能力为核心，强调的不是仅仅是岗位，不是岗位对于企业战略的驱动力，而是强调外部人才的市场价值。

比如一个研发工程师，无论是在总部的研发中心还是在一个分子公司的研发部，只要你的你的任职资格达到企业评聘的要求，就要给你相应的工资。

比如一个人力资源部的经理，虽然做了人力资源部经理的这种岗位，但是你的能力只是一个主管的能力，那给的工资只是一个主管的工资，而不是按照岗位来发工资。

但是，以岗位为核心的就不一样了，它强调在这个岗就拿这样的工资，当然岗位的薪酬有一个带宽，有宽度，不同的人可能在带宽当中处于不同的位置。
各具优缺点，能力也好，职位也好，他们的假设的前提是不一样的，两种管理模式各有优缺点。

1． 以职位或者是以岗位为核心的薪酬管理模式，它的优势是什么呢？

首先第一个职位的等级比较容易量化，岗位价值评估的模型非常成熟，同时便于进行外部市场的对比。因为包括国外的管理咨询公司或者是薪酬调查服务机构，他们提供的一些数据，大部分是给予岗位来做的。他们做岗位价值评估选择，比如说做一个行业薪资调查的发起，然后对这个企业的职位进行岗位价值评估，最后模拟它的薪资曲线来建立薪资数据库。

但是这种作法也有问题：

（1）容易引发人事弊端

组织结构变化的时候需要进行调整，往往不利于员工的职业发展和职业生涯设计，薪酬的调整对应着职位的调整，只有在职位进行变化的时候，你的薪酬可能才会有对应的这种调整，如从人力资源部经理转变为人力资源副总，薪酬的等级才可能有所提高。

（2）灵活性相对变差

尤其是一些中小型企业，它在快速成长的过程当中，组织架构的变动幅度是非常快的，岗位的设置也在不断的变化，有的企业在一年当中，组织架构有可能调整了三四次，处于一种不稳定状态。在这种情况之下，意味着岗位调整以后，马上岗位的价值评估要重新进行调整。

（3）工作的灵活性增强的时候往往不适用

很多企业的岗位职责往往是不固定的，尤其在一些中小型企业。

（4）人才的作用增强时不适用

这个指的是什么意思呢？比如由国家科研院所转型的一些企业，像微软这样的公司，企业的核心能力体现在研发团队的这种能力，如果采取单一的岗位为核心的薪酬管理模式的话，会导致什么呢？