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行隆咨询为众多企业绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时辅导企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

操作的思路不一样,两个不同基准的管理模式,操作的思路是完全不一样的,假设的前提也是各不相同的。

以职位为核心的强调岗位的价值,强调这个人才对于企业岗位的价值,假设的前提是什么?无论你是什么样的一个人才,就算是管理学的博士,企业不给你资源,无法对企业的战略实现驱动力,无法给企业做出贡献。

所以,首先是岗位价值的评估,如果一个博士被安排当清洁工,则只能拿清洁工的工资。如果以能力为核心,强调的不是仅仅是岗位,不是岗位对于企业战略的驱动力,而是强调外部人才的市场价值。

比如一个研发工程师,无论是在总部的研发中心还是在一个分子公司的研发部,只要你的你的任职资格达到企业评聘的要求,就要给你相应的工资。

比如一个人力资源部的经理,虽然做了人力资源部经理的这种岗位,但是你的能力只是一个主管的能力,那给的工资只是一个主管的工资,而不是按照岗位来发工资。

但是,以岗位为核心的就不一样了,它强调在这个岗就拿这样的工资,当然岗位的薪酬有一个带宽,有宽度,不同的人可能在带宽当中处于不同的位置。
各具优缺点,能力也好,职位也好,他们的假设的前提是不一样的,两种管理模式各有优缺点。

1. 以职位或者是以岗位为核心的薪酬管理模式,它的优势是什么呢?

首先第一个职位的等级比较容易量化,岗位价值评估的模型非常成熟,同时便于进行外部市场的对比。因为包括国外的管理咨询公司或者是薪酬调查服务机构,他们提供的一些数据,大部分是给予岗位来做的。他们做岗位价值评估选择,比如说做一个行业薪资调查的发起,然后对这个企业的职位进行岗位价值评估,最后模拟它的薪资曲线来建立薪资数据库。

但是这种作法也有问题:

(1)容易引发人事弊端

组织结构变化的时候需要进行调整,往往不利于员工的职业发展和职业生涯设计,薪酬的调整对应着职位的调整,只有在职位进行变化的时候,你的薪酬可能才会有对应的这种调整,如从人力资源部经理转变为人力资源副总,薪酬的等级才可能有所提高。

(2)灵活性相对变差

尤其是一些中小型企业,它在快速成长的过程当中,组织架构的变动幅度是非常快的,岗位的设置也在不断的变化,有的企业在一年当中,组织架构有可能调整了三四次,处于一种不稳定状态。在这种情况之下,意味着岗位调整以后,马上岗位的价值评估要重新进行调整。

(3)工作的灵活性增强的时候往往不适用

很多企业的岗位职责往往是不固定的,尤其在一些中小型企业。

(4)人才的作用增强时不适用

这个指的是什么意思呢?比如由国家科研院所转型的一些企业,像微软这样的公司,企业的核心能力体现在研发团队的这种能力,如果采取单一的岗位为核心的薪酬管理模式的话,会导致什么呢?