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行隆咨询为众多企业绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

以能力为基准的薪酬管理模式与之相比,它的优缺点各是什么?

(1)相对比较灵活,适应与不同的人才,有助于技术人才队伍的稳定。
在一些企业里面,如果核心能力体现在研发技术团队,我们可以把技术序列的职业发展路径打通。有些企业是这样做的,它的管理序列以及其他的一些序列,暂时是以岗位为核心来做的,而对于技术人员这块,是按照职层划分来做的。首先设定了研发技术人员的发展路径,从见习的到实习的,再到助理工程师,再到中级、高级,到资深,再到首席技术专家。不同的职层就是任职资格,内部资格管理进行评聘以后,不同的职层对应不同的薪资等级,这样实际上是打破了技术人才头顶的天花板。

在很多的科研院所转制的企业,有一个无奈的事实,所有的这些院长和副院长包括高管团队都是搞研发的,以前都是技术专家,为什么出现这种现象?是因为他们在研发的这个序列里面走到高级职位的时候,再往上走没路了。觉得对不起他们,就往管理序列去走。实际上,管理人才和技术人才在能力素质的要求方面是不一样的,可能是一个非常优秀的首席技术专家,但是不代表能够成为一个好的总经理,因为总经理的能力素质模型的要求和首席技术专家的要求不一样。但是在很多科研院所,因为人才头顶的天花板,而导致了他们去走仕途,结果出现“内部技术人才流失”,把整个人的职业生涯都葬送掉了。

首先,如果做管理的话牵涉他的一些精力,他不能够集中精力去搞研发。而且有可能做管理做不好,因为天生的那种能力素质模型,就是冰山下面隐性的东西决定了他不能够在这个序列里进行发展,他也不擅长擅长跟别人沟通,也不愿意搞那些权力斗争,结果是管理没有做到位,搞技术牵扯精力,把整个一个人损失了,这叫“内部人才流失”,所以我们讲,任何一个薪酬管理的模式,不是我们随意选择的,也是要根据企业战略的特点来选择薪酬的管理模式。

(2)操作起来比较复杂

很多企业往往把这两种模式结合起来进行操作,以能力为基准的薪酬管理模式操作起来相对比较复杂,如果缺乏对应的任职资格管理体系或者能力素质模型管理的话,会导致把薪酬的模式又变成了国家的等级工资制,论资排辈了,什么主管、高级主管,达到一定的工作年限……没有评价标准,达到一定的工作年限就进行到相应的职位。这是在能力为基准的薪酬管理模式操作过程当中,可能会遇到的一些问题。

 一.国际流行企业的薪酬制度分析

从国际流行趋势来看,日本的企业强调资历,强调稳定性,但是它的薪酬管理模式近几年也有所转变。日本在第二轮和欧美的经济对抗当中处于劣势,它也发现自己的这种薪酬的管理模式已经不能够支撑全球市场的扩张,所以,很多的日资企业也在逐步的调整自己的薪酬模式,以能力为基准这种薪酬管理模式,开始逐步的转变到以职位为中心。

外资企业进来的时候,大部分都是以职位为中心的开始发展能力薪酬管理的模式。两种薪酬管理的模式在全球的企业当中开始不断的交叉融合。所以,未来的薪酬模式的发展,将会是以能力为核心的薪酬管理模式与以职位为核心的薪酬管理模式相互补充,共同发展,单一的薪酬管理模式将会被复合的薪酬管理模式所取代。

二.七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容

如果我们自己来操作设计薪酬战略,应当怎么去做呢?

(一)薪酬战略的现状扫描

也就是要对企业原有的薪酬战略在这方面的一些表现进行相应的分析。战略管理的模式往往有两种:

第一种管理模式叫隐式的战略管理模式,所谓隐式的战略管理模式指的是没有把他写在纸面上,但是在操作的过程当中,以隐式的方式,通过职能部门来进行推进。

第二种管理模式就是把它写出来,没有写出来不代表企业没有战略。

所以要对上述的几个问题进行扫描、进行诊断。

1.分析薪酬战略的定义,就是对于薪酬战略的定义要进行分析,未来设计的这个薪酬战略各个框架的内容应该是什么样的。

2.描述薪酬战略,经过分析以后,要描述薪酬战略。

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