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行隆咨询为快鱼服饰绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版,针对已有战略绩效管理体系的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版,2.0将在澄清战略的基础上,重新设计契合企业战略的组织体系;确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程,确保流程高效,大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提,基础不牢地动山摇;2.0是快速发展企业的必选项。

它的薪酬战略是如何进行设计的?

薪酬战略的现状扫描分析,首先回答的薪酬策略的第一个问题:内部的公平性
对于企业薪酬管理内部的公平性,企业有六个不同的主流的认识,不同的人有不同的想法。

第一种观点:

“和我一道进某某集团公司的,某某人现在工资拿的比我高”,这是第一种观点,他认为不公平,也就是把薪酬内部的相对公平性建立在一个比资历、比工龄上面,这种观点在国有企业是常见的。比资历,有句俗话叫“新出的眉毛不如后长的胡子”,这种观点的假设前提是将薪酬的公平性建立在进科研院所时间的基础之上,显然有所偏颇。

虽然我们需要承认和培育员工的这种忠诚度,很多企业设年终工资也好,或者根据员工的这种工龄来设定他的福利体系也好,实际上是为了体现一种薪酬文化,就是企业对老员工的这种认同。但是它不是唯一的一个要素。

第二种观点:

“我现在的工作又脏又累,但是工资比别人低.”有很多基层员工这样反应工作岗位。工作岗位的脏与累确实是要考虑的重要因素,但不是唯一的标准。在做岗位价值评估的时候,选择的因素中,这不是一个唯一的标准。国外的一些职位评估工具,劳动环境这个要素,很多企业逐步把它剥离出去了,不在岗位价值评估所考虑的范围,而是在特殊津贴里去考虑。

第三种观点:

“我以前是某某级的干部,现在领导不带我玩了,所以我的工资就降了。”

也就是比资历,比个人历史地位,这个时代已经一去不复返了。资历无法实现内部的公平性,已经是一个公认的道理。

第四种观点:

“我是高级工程师”,将一个证书作为内部公平性的标准并不合适,尤其是在证书泛滥的环境之下,国家任职资格体系里,除了两个任职资格标准比较严格,一个是医疗一个是会计,其他的都不严格要求,尤其是搞经济类的。在企业里面做任职资格体系时,证书只是作为一个参考性的因素,而不是一个决定性的要素。

要对他的能力素质进行评估,到底是不是一个高级工程师,是不是一个教授级高工,你的能力有没有达到?因为证书已经失真了。

第五种观点:

“我的能力很强,工资比别人低”,能力作为薪资的发放标准,有一定的失真范围。比如在岗位为基准的薪酬,在带宽的位置上,可以考虑员工的能力,但是它有一定适应范围。

同时,能力的高低应当是由企业来进行评价,而不是个人来进行评价。

第六种观点:

“我们现在是国有企业,都是企业的主人,凭什么我的工资有这么大的差距?”企业的主人是国家,员工不是企业的主人,集体并不能够代表国家,国有企业的性质也不能够违反经济的规律,薪资的公平性并不意味着分配中的平均主义。平均了就公平了吗?

分配中的平均主义才是最大的不公平,因为忽视了价值的创造,忽视了对于国有资产的价值的创造。

这是这个企业六个主流的观点,我们来进行相应的分析。

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